На работе нужно не только сотрудничать, но и работать. Удивительно, не так ли?

В последние годы многие люди стали замечать, что их рабочая нагрузка резко возросла. Постоянный поток входящих писем, бесконечные совещания и многочасовые конференц-коллы буквально высасывают все силы. Но почему так получается?

Всё дело в повсеместно навязываемом культе сотрудничества, утверждает Knowledge@Wharton. Если раньше большинство сотрудников подчинялись одному руководителю и могли сосредоточиться на своих обязанностях, то сейчас всё резко изменилось.

Разнообразные задачи могут прилетать из самых разных подразделений и даже из филиалов, находящихся в других часовых поясах. А «благодаря» модной планировке open space блуждающие по офису коллеги регулярно затевают спонтанные дискуссии, хотят того их собеседники, или нет.

Стив Джобс, Ричард Брэнсон, Ларри Эллисон и другие известные предприниматели часто называли сотрудничество между коллегами ключом к успеху, и с их подачи это мнение стало преобладающим.

Во многих компаниях привычная вертикальная форма управления уступила место так называемой матричной структуре, при которой у одного сотрудника может быть сразу несколько руководителей.

Конечно, отчасти такой подход оправдан. Многие сложные продукты и услуги действительно требуют командной работы, и это сотрудничество обогащает всех его участников знаниями и опытом.

Некоторые компании даже применяют ротацию. Новые сотрудники перемещаются из одного подразделения в другое, и только потом «оседают» на одном месте. Это даёт им возможность лучше изучить компанию и поближе познакомиться с коллегами из разных отделов.

Но у сотрудничества есть серьёзные недостатки, и внедрять этот подход надо с большой осторожностью. Например, матричная структура вынуждает тратить много времени на обмен информацией между различными центрами принятия решений. Итог очевиден: все процессы в организации резко замедляются.

Эффективность работы также падает: у многих сотрудников совещания, письма и звонки съедают более 85% рабочего времени. А необходимость постоянно переключаться на разные задачи приводит к «распылению» внимания, и это также больно бьёт по продуктивности.

Хуже всего в этой ситуации приходится самым квалифицированным сотрудникам. Порой коллеги так часто обращаются к их знаниям и опыту, что у них не остаётся времени на выполнение своей работы. А если учесть, что во многих компаниях премии и бонусы по-прежнему зависят от личной эффективности, неудивительно, что уровень стресса у таких сотрудников буквально зашкаливает.

Но всё не так безнадёжно: с чрезмерным сотрудничеством вполне можно справиться. К примеру, можно выделить в рабочем графике «окна» для взаимодействия с коллегами, а остальное время посвятить выполнению своих задач.

Другой способ – делить на два то время, которое коллеги запрашивают на общение. Например, если предлагается встреча продолжительностью 1 час, выделить на неё только 30 минут и жёстко придерживаться этого тайминга.

И, наконец, не стоит забывать про такой старый приём как «перевод стрелок». Научившись переключать внимание нежелательного собеседника на другого коллегу, можно сэкономить немало времени и сил.