Боги уходят на пенсию
Управленческие культуры можно было бы в шутку назвать «деревянным пластилином»: на первый взгляд, они вроде гибкие и податливые, а на самом деле — твердые, как дерево. Впрочем, и из дерева можно сделать что угодно, но терпением и неутомимым трудом. Чарльз Хэнди уже в далеком 1978 году описал 4 типа корпоративной культуры, условно назвав их именами «богов менеджмента»: Зевс, Аполлон, Афина и Дионис.
Зевс
Старый Зевс, отец богов, управляет с помощью силы, подчиняет всех своей власти и никогда не признает своих ошибок. Пользуясь цветовой маркировкой интегральной динамики, мы называем такую лидероцентрическую культуру «красной». Здесь все просто и максимально эффективно, но кто работал в такой культуре, тот помнит это, как тяжелые времена. В культуре силы большая часть энергии людей тратится на постоянную и изнурительную борьбу за доминирование.
Аполлон
Красивый и изысканный Аполлон символизирует культуру правил, которую в интегральной динамике называют «синей». Это классическая бюрократическая иерархия, где больше всего ценят порядок, надежность и дисциплину. За это приходится платить высокими затратами, отсутствием драйва, гибкости и инициативы. Это может быть неплохо для монополий в стабильной среде, но кто сейчас может похвастаться стабильностью?
Афина
Дух современного капитализма лучше всего воплощает Афина, мудрая и энергичная защитница культуры успеха, которую обозначают оранжевым цветом. На три вещи можно смотреть вечно: на огонь, на воду и на то, как работает слаженная «оранжевая» компания. Высочайшая эффективность, минимальное «организационное трение», гибкость и инновационность дают этой культуре подавляющее преимущество в условиях свободного рынка. К сожалению, высокой ценой такой эффективности является постоянный стресс, который приводит к эмоциональному выгоранию.
Дионис
Чарльз Хэнди определил еще одну культуру, которую назвал именем Диониса. В то время трудно было разглядеть, что речь идет о двух внешне немного похожих, но на самом деле совершенно разных организационных культурах. Одна из них является старейшей в мировой практике. Это семейная культура принадлежности, «фиолетовая», которую можно и сегодня увидеть в сельских общинах и подростковых стартапах. Другая, наоборот, — самая молодая в мире, но при этом наиболее энергетически сильная. Это культура согласия и совместного действия, известная под названием «зеленой» (Фредерик Лалу в книге «Компании будущего» (Reinventing Organizations) называет ее «бирюзовой»). Она только начинает понемногу перетекать в бизнес из некоммерческих организаций и вики-сообществ (вроде Википедии или разработчиков открытого кода). Сегодня она расцвела в волонтерских движениях и несет с собой в корпоративный мир больше доверия и заботы о всех стейкхолдерах, больше веры в человека и его ценности, в конце — больше счастья для работников и клиентов.
Понятно, что в большой организации сосуществует несколько культур, а также то, что культура зависит от стадий жизненного цикла компании (хорошо описанных Ицхаком Адизесом), от степени зрелости лидера (владельца, топ-менеджера), ситуации на рынке и в конечном итоге — от отрасли. Выживает не сильнейший, а наиболее приспособленный к среде. Общее правило — простое: между людьми, управленческой культурой и технологиями должно быть максимальное соответствие.
В то же время есть два общих тренда, которые нельзя больше игнорировать
Первый — это замещение динамичной «оранжевой» культурой традиционной «синей» иерархии (часто — полученной как советское наследство) для того, чтобы наиболее полно соответствовать духу и возможностям современного капитализма. Это означает больше свободы и самостоятельности для людей, больше развития и обучения, корпоративные легенды вместо должностных инструкций, горизонтальная карьера вместо продвижения по ступеням вверх, гибкие и более адаптивные структуры. К сожалению, это несет с собой больше хаоса и эмоциональной нагрузки, но с этим можно бороться. Запомните два ключевых слова «оранжевой» культуры: стратегия и коммуникация. (И забудьте два ключевых слова «синей» иерархической и бюрократической традиции: планирование и контроль.)
Второй тренд заключается в прорастании новой «зеленой» (или «бирюзовой») культуры. Здесь совсем другие организационные структуры и механизмы принятия решений. По сравнению с другими культурами здесь больше доверия и терпимости, здесь командное лидерство, ценность отношений, меньше приказов, больше вопросов. Здесь всегда есть право на ошибку — ведь это единственный способ научиться новому. Здесь правила внутри, а не снаружи, а людей питает эмоциональный резонанс от совместной деятельности. Возможно, темп развития здесь меньше, но удовлетворение клиентов и сотрудников — больше.
Практический совет заключается в том, чтобы определить собственную управленческую культуру, а затем проверить, дает ли она достаточно возможностей для развития, или ограничивает. Корпоративный ландшафт усеян скелетами умерших компаний, которые не успели вовремя измениться. Самое главное, что вам нужно, — иметь агентов изменений, то есть внутренних лидеров новой культуры. Вы должны их найти, вдохновить, наделить властью. И, конечно, надо помнить давний призыв «познай самого себя», написанный на храме Аполлона в Дельфах. Он обращен именно к вам, ведь прежде всего вы сами должны соответствовать желаемой для вас новой культуре.
Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0