Философия управления в Zappos

Организации, которые раскрывают потенциал своих сотрудников и функционируют на основе самоуправления, с большей вероятностью будут генерировать инновации и достигать высоких уровней производительности. Начну как всегда с примера. В 1999 году Тони Шей стал инвестором Zappos, а в 2000-м — ее CEO. До 2008-го года объемы продаж компании достигли $1 млрд., а в конце 2009-го ее приобрела Amazon за $1,2 млрд. (Сейчас Zappos является подразделением Amazon). Давайте рассмотрим основные принципы, на которых основывается система управления Zappos.

Zappos и понятие «холакратии»?

Перемещение людей внутри компании не должно зависеть от воли CEO, потому что тогда это неизбежно приведет к провалу. В Zappos органограмма доступна в режиме реального времени в онлайне и меняется около 50 раз в день. Абсолютно каждый из 1500 работников может видеть цели и сферу ответственности всех своих коллег. Они используют методы самоуправления; регулярно проводят совещания; время от времени вносят изменения в политики. Информация обо всем этом непрерывно обновляется и является открытой для просмотра. Поэтому все сотрудники могут присоединиться к процессу эволюции оргструктуры. То есть фактически холакратия означает самоорганизацию.

Зависимость от CEO считается путем к провалу, но как тогда координировать деятельность людей?

Представьте себе теплицу, где много разных растений и каждое представляет определенного сотрудника. В типичной компании CEO — это самое высокое и самое крепкое растение, которым стремятся стать все остальные. Но Тони Шей воспринимает себя как архитектора теплицы, который должен помогать продумывать — при каких условиях другие растения будут расцветать.

Еще одним примером самоорганизации являются города. Это созданные человеком организации, которые прошли испытание временем. Срок их жизни гораздо более длительный, чем компаний. Города являются адаптивными по своей природе. Они быстро восстанавливаются после разного типа сбоев и катастроф. Например, где-то читал, что Манхэттен имеет запасы еды на 3 дня. И при этом обходится без центрального планирования поставок. Отдельные индивиды и бизнес потребляют пищу на основе самоорганизации, создавая возможности для поставщиков и других игроков. И эта система сработает в случае природного катаклизма — будут наведены мосты и запасы продуктов будут пополняться.

Но города не только выдерживают испытание временем. Немало свидетельств говорит о том, что они еще и масштабируются в плане производительности и инноваций. Например, есть такая интересная статистика: если размер города увеличивается вдвое, то уровень производительности и количество инноваций в пересчете на одного жителя возрастает на 15%. А в случае компаний все наоборот — по мере роста они все больше бюрократизируются, а количество инноваций на одного работника уменьшается.

Есть определенная инфраструктура, которую должен обеспечить город. Есть базовые правила, которые он внедряет. Но в основном развитие городов является результатом самоорганизации жителей, бизнеса и других структур.

Каковы стержневые основы Zappos

Их можно разделить три базовых «столпа».

• Культура и ценности. Интересно, что исследования показывают, что важным является не то, как вы сформулируете свои ценности. Верность обязательствам и организация всего вокруг них — вот что имеет первостепенное значение. Например, вы будете руководствоваться ценностями в процессе найма и увольнения людей. Хотя в основном все крупные компании имеют ценности, часто персонал относится к ним как к PR-декларациям. Вы видите ценности на сайте компании, возможно, на стене в холле — но на самом деле никто не обращает на них внимание. Zappos имеет 10 стержневых ценностей, которые фактически служат определением их культуры. Где-то год работники над ними размышляли. Сейчас эти ценности естественно вплетаются в повседневный разговор, а став органической частью языка — превращаются в элемент мышления.

• Цели. Они очень четко формулируют их содержание — как на организационном уровне, так и на уровне отдельных сотрудников. Цель компании звучит так — «вызвать WOW-чувство как в нашей жизни, так и у клиентов, которых обслуживаем». В компании имеется так называемый «общий круг компании», а внутри него находятся полукруги и роли, которые каскадируются на низшие ступени подцелей и ролей. Если вы выберете любую роль на любом уровне, то увидите, что по ряду других целей она привязана к общей цели компании. К декларации о целях время от времени возвращаются. Пока еще они не утверждаются в сознании людей настолько прочно, как стержневые ценности.

• «Динамика, базирующаяся на рынке». Так же как и городам, организации нужен настоящий рынок, который бы разрушал монополии и заставлял отдельные команды становиться клиентами друг для друга. Вот сейчас они создают внутреннюю валюту, а также инструменты и системы, поддерживающие инфраструктуру, которая позволяют участие множеству, обеспечивает оперативную обратную связь и позволяет взаимодействовать по модели краудсорсинга. Почему бы отдельным сотрудникам и командам не делать закупки на тех же принципах, на которых функционирует фондовый рынок?

Пытаются раскрыть потенциал организации как рыночной системы, а потенциал отдельных сотрудников как игроков, которые ее формируют

Одним из выводов, который был сделан мною, в процессе осваивания просторов самоорганизации и самоуправления, является то, что меняется не только система — каждый работник проходит сквозь личностную трансформацию. Сущность самоорганизации в предпринимательском способе мышления. Во время одного исследования, которое проводилось несколько лет назад, были обнаружены 3 особенности, которые отличают выдающихся предпринимателей от посредственных:

• они очень комфортно себя чувствуют в условиях неясности;
• им присущи высокий уровень любознательности;
• развитость эмоционального интеллекта.

И как раз эти качества являются исключительно важными для процесса найма в Zappos.

Рынок может впитывать в себя интеллектуальный потенциал отдельных игроков и предоставлять обратную связь быстрее, чем другие механизмы. Я не большой любитель спорта (смотрю, разве что Мировую серию покера) и меня мало интересует, кто с кем играет. Но я очень хорошо знаю, что рынок спортивных тотализаторов прогнозирует результат матча точнее, чем остальные методы. Это достигается благодаря коллективному интеллекту.

А чтобы полноценно использовать коллективный интеллект в организации, нужно рассматривать каждого сотрудника как «человека-сенсор». Можно провести аналогию с самолетом. Он имеет множество сенсоров, которые различны по своей значимости. Но при этом вы должны держать в поле внимания каждый из них. Даже если с высотомером и с большинством других сенсоров все хорошо, это не значит, что можно игнорировать сигнал о падении напряжения.

Идея заключается в том, что «человек-сенсор» может улавливать напряжение, возникшее в системе. Заметьте: напряжение — не обязательно что-то плохое; это разрыв между тем, что есть, и чего можно достичь. Сейчас каждый из сотрудников Zappos в состоянии распознать точки напряжения, а их коллективная система настроена таким образом, чтобы все это обрабатывать.

Но как это работает на практике

Точки напряжения находятся для пересечении деклараций о целях и ролей, которые вы выполняете или кругов, к которым принадлежите. В настоящее время 1500 сотрудников Zappos входят в примерно 500 кругов. Например, есть круг, который занимается кампусом. И в первой версии декларации о цели этой команды было — создавать непревзойденный опыт для персонала. А потом кто-то может сказать: «Хорошо, но мы продвинулись вперед за эти годы — почему бы нам не распространить сферу действия нашей цели еще на общество?» И вы можете расширить содержание вашей цели, скажем, добавив — создавать непревзойденный опыт для поставщиков или для другого. И это будет служить укреплению позиций бренда. Далее кто-то другой вспомнит что-то еще, что не было учтено; а со временем это можно будет приложить к декларации о цели.

Есть люди, которым комфортно работать вместе. Они на лету ухватывают идеи друг друга и берутся их развивать; а успешно реализовав один проект, хотят в таком же составе работать над другим. И через некоторое время может появиться «команда-мечта». Подобно тому, как это происходит в Голливуде, когда формируются группы, которые делают лучшие фильмы.

Если же говорить о динамике взаимодействия людей, то в компании используется термин «коллизии». Под этим они понимают частотность случайных встреч с разноплановыми индивидами, с которыми у вас может завязаться разговор, который через некоторое время перерастает в сотрудничество. В американских организациях на каждого сотрудника в среднем приходится 28 кв/м офисной площади, а у них всего 9. Это потому, что исследования показывают, что если расстояние между рабочими местами увеличивается вдвое, то количество ваших встреч с коллегами уменьшается на 50%.

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0