Как руководителям формировать организационную культуру

Кадровый портал Glassdoor, который предоставляет пользователям возможность анонимно оценивать своих боссов, опубликовал свой годовой перечень 50 лучших работодателей. Как утверждает Russell Investment Group, которая сформировала гипотетический портфель этих 50 компаний, прочная репутация на рынке труда дает бизнесу реальные материальные преимущества. Так, за 10 лет цена на акции фирм из перечня выросла на более чем 224%, в то время как рост среднего значения этого показателя для компаний из списка S&P 500 составил 42%.

Организационная культура — это набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других. grandars.ru

В чем же заключается секрет лучших работодателей?

На первый взгляд в таких разных компаниях, как Twitter, Eastman Chemical, John Deere и Hyatt Hotels мало общего. Однако, как показывают комментарии, которые предоставили Glassdoor примерно 500 тыс. респондентов, общий знаменатель все же можно вывести. Это — прочная организационная культура, которая вдохновляет и сплачивает людей. Обращая внимание на вышеуказанные моменты, специалисты предлагают руководителям следующие рекомендации по формированию оргкультуры:

Четко сформулировать ценности компании и убедиться в их соответствии бизнес-стратегии

Хотя каждая фирма имеет свою отличительную оргкультуру, далеко не все ее менеджеры осознают, что это значит для бизнеса, а также, что следует изменить, чтобы приблизиться к желаемой цели. Итак, в первую очередь надо выяснить, каковы стремления компании (например, быть глобальным игроком или международной фирмой, которая базируется в определенной стране), а также, какие типы организационного поведения будут лучше отвечать достижению ее бизнес-целей. Например, сфокусироваться на формировании климата творческой свободы, необходимой для культивирования инноваций, или целесообразнее обеспечить четкое соблюдение правил и процедур? Что главнее — индивидуализм и результативность отдельных работников или командное сотрудничество? Традиционная иерархия или отказ от привычных отношений между руководителями и подчиненными в пользу эгалитарной культуры? Понятно, что не стоит рассматривать эти понятия в категориях полярности; иногда лучшим решением может стать их органическое сочетание.

Кроме всего, нельзя забывать, что каждая палка имеет две стороны. Поэтому, скажем, акцентирование на сотрудничестве может привести к размыванию ответственности. Потому что люди будут ожидать, что кто-то другой сделает то, что нужно сделать. Зато в условиях, когда чрезмерный упор возлагается на соблюдении правил и процедур, работники теряют способность мыслить нестандартно и эффективно действовать в условиях нештатных ситуаций.

Компании могут получить большие преимущества уже от самого процесса гармонизации ценностей и стратегии бизнеса. Предоставляя свое видение развития оргкультуры, люди активно влиять на будущее бизнеса и, таким образом, будут чувствовать свою прямую причастность к развитию компании. К сожалению, в большинстве организаций такие процессы происходят в направлении сверху вниз. В итоге оргкультура формируется как масштабирование ценностей, взглядов и демографических характеристик ее руководителей, что отнюдь не отражает многообразия кадрового состава и клиентской базы компании.

Довести содержание ценностей компании до персонала всех ее подразделений

Как только руководители приходят к согласию относительно главных ценностей компании, сразу нужно донести эту информацию до каждого работника. При этом не следует полагаться только на плакаты или буклеты, как это любят делать некоторые компании. Несколько слов на листе бумаги мало для того, чтобы распространить весть: в организации грядут большие перемены, которые улучшат и общий климат, и то, как люди будут выполнять свою работу. Нужна хорошая история, которая бы создала в воображении людей образ того, как они будут работать в будущем. Презентации, конференции, видео — все эти инструменты лучше всего подходят для того, чтобы донести смысл сообщения для работников. Однако важно, чтобы руководители сумели выложить его своими словами, избегая высокопарных фраз и общих выражений вроде «предоставлять высококачественные товары и услуги», «заботиться об интересах клиентов» или «получить лидирующие позиции в отрасли». История о новой организационной культуре должна основываться на мощных эмоциональных ссылках, которые вдохновляли бы и мотивировали людей. Также необходимо показать подчиненным, как грядущие изменения скажутся на их работе.

Прививать ценности с помощью конкретных примеров

Конечно, одними лишь словами о том, какой поведенческой линии следует придерживаться, установку людей не изменить. Введение новых ценностей и новой культуры требует времени и значительных усилий. Руководителям понадобятся ролевые модели — люди, поведение которых могли бы копировать работники. Самый лучший подход — это научить менеджеров демонстрировать желаемое поведение на собственном примере. Но с самого начала следует задействовать и неформальные катализаторы изменений; например, в такой роли могут выступить лучшие исполнители из разных сфер деятельности компании.

Крайне важно выразить содержание корпоративной культуры в конкретных действиях. Так, с помощью серии коротких видео можно показать, какими должны быть процессы общения персонала с клиентами, каковы желаемые модели взаимодействия между работниками или обмена обратной связью между руководителями и подчиненными. Чем более конкретным будет смысл таких сообщений, тем легче люди смогут использовать желаемые поведенческие модели в повседневной работе.

Однако лучший результат даст гармонизация процессов и организационной культуры компании с определенными ценностями. Так, если нужно улучшить сотрудничество между работниками во всех структурах компании, расположенных в разных странах, важно убедиться, что люди имеют для этого технические инструменты. Надо ввести модель оценки результативности команд, систему бонусов, которая бы вознаграждала эффективность командного взаимодействия, и научить отдельных индивидов основам работы в международных командах.

И самое главное, лидеры должны проявить терпение и последовательность, вознаграждая правильную поведенческую линию и реагируя на отклонения от нее. Возможно, кому-то эти рекомендации покажутся чем-то очень далеким от реальной жизни. Однако, если последовательное внедрять все вышеприведенные действия, то первые устойчивые изменения в организационной культуре утвердятся уже через пару лет.

Мы часто переоцениваем изменения, которые произойдут в ближайшие 2 года, и недооцениваем изменения следующих 10 лет
© Билл Гейтс

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0