Организационный дизайн и уровень производительности

Если компания последовательно использует гибкие подходы, то вероятность достижения ею более высокой производительности, чем у основных конкурентов, увеличивается в пять раз; кроме этого, такую фирму отличают быстрые темпы роста и большие прибыли.

Гибкий (agile) подход — концепция, заимствованная из сферы разработки ПО, описывает рабочую среду, в которой скорость, автономия и командная работа является средством ускорения процесса вывода продуктов на рынок. Согласно результатам опроса, представленных в этом отчете, это один из шести факторов организационного дизайна, которые отделяют ведущих игроков от конкурентов.

По-настоящему гибкие компании встраивают agile-подход во все, что они делают. Они последовательно культивируют модели лидерства, в рамках которых менеджеры становятся коучами и дают командам возможность самим определять, как достигать поставленных целей.

Среди других основных факторов:

корпоративный центр, ориентированный на генерирование ценности;
четкое определение ответственности за прибыли и убытки;
«плоская» структура управления с сильным фокусом на «передовой»;
продуктивное задействование ресурсов, предназначенных для совместного использования;
предоставление существенной поддержки персоналу и возложение упора на сотрудничество.

Согласно отчету BCG, независимо от того, как сегментируется операционная деятельность компаний (по продукту, региону, рентабельности или иным критериям), инкорпорировав все шесть факторов в свой организационный дизайн, компании увеличивают вероятность достижения высоких уровней производительности на более чем 50%.

В свою очередь, компании, которые включили в свой организационный дизайн только один из указанных выше факторов, имеют лишь 20% шанс войти в когорту самых результативных игроков. При этом вероятность того, что они не достигнут заданной планки производительности составляет 44%.

Хотя часто корпоративные центры воспринимаются как бремя, но если штаб-квартира эффективно выполняет свои функции, компания с большей вероятностью достигает высоких темпов роста и по уровню доходов превосходит других игроков отрасли; а по уровню отдачи от ценности приближается к фирмам, которые последовательно используют agile-подход в различных аспектах своей деятельности. Корпоративные центры наиболее производительных компаний, кроме выполнения таких традиционных задач, как управление финансовыми ресурсами и стратегическое планирование, также занимаются внедрением подходов, которые зарекомендовали себя как эффективные, и отслеживают, как они применяются на практике; находят возможности для налаживания совместной работы различных бизнес-подразделений и обеспечивают гармонизацию аттестационных систем с целями бизнеса.

«Такие стержневые факторы, как гибкость, корпоративный центр, который умножает ценность, и продуктивное использование совместных ресурсов и сервисов, могут помочь компаниям упростить процесс принятия решений и укрепить сотрудничество между отдельным подразделениями», — сказал Эндрю Тома (Andrew Toma), старший партнер лондонского офиса BCG и эксперт по вопросам организационного дизайна.

Также результативные игроки прививают культуру, ориентированную на людей; создают для работников благоприятные условия, четко определяя сферу ответственности как для индивидуальной деятельности, так и для задач, выполняемых в условиях командной работы; используют простые процессы принятия решений; вознаграждают сотрудничество и созывают совещания только тогда, когда они действительно нужны.

Эти выводы основаны на данных онлайн-опроса, который BCG провела в четвертом квартале 2016 года. В нем приняли участие около 1100 топ-менеджеров и других сотрудников средних и более масштабных фирм (с численность персонала не менее тысячи человек) из десяти отраслей и более 40 стран. Вопросы касались, среди прочего, масштаба компании, ее организационного дизайна и уровня производительности. В группу самых результативных были определены фирмы, которые демонстрировали быстрее, чем конкуренты темпы роста, и имели лучшие показатели рентабельности. Результаты сопоставлялись с тем, чтобы сравнить одинаковое количество успешных и неуспешных компаний, а данные соответственно выравнивались. Осуществляя опрос, BCG сотрудничала с Немецким обществом по вопросам организации, Австрийской ассоциацией по вопросам организации и менеджмента, а также Японской ассоциацией менеджмента.

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0