Почему менеджер должен уметь вдохновлять
Недавно IBM задала 1700 генеральным директорам компаний 64 стран вопрос: какие навыки они считают самыми главными для своих менеджеров? Как показали результаты исследования, сегодня в наибольшей цене умение фокусироваться на проблемах клиентов, сотрудничать, а также вдохновлять подчиненных. Что же, неудивительно. Ведь именно от этого зависит — стремятся работники выкладываться на работе или нет. Кроме этого, способность руководителя выступить в роли вдохновителя является той гранью, которая отделяет высокоэффективных лидеров от посредственных.
Однако, когда разговариваешь с управленцами, которые стремятся развить в себе качества вдохновителя, иногда приходится сталкиваться с реакцией как у «теленка на новые ворота». Потому что люди не представляют, как они могут вдохновлять подчиненных. Исследователи нашли в базе данных руководителей, которые получили высокие баллы по компетенции «вдохновлять и мотивировать на эффективную работу», а затем — проанализировали, что именно отличает таких лидеров от остальных их коллег.
Что делают лидеры-вдохновители?
Некоторые действия, которые совершают руководители-вдохновители, являются вполне конкретными и, казалось бы, довольно привычными. Скажем, такие лидеры ставят работникам амбициозные цели и посвящают немало времени для их развития; активно применяют сотрудничество как метод взаимодействия с подчиненными и поощряют инновационность в своих структурах.
Но вдохновителям также присущ ряд других, менее очевидных характеристик. Например, им лучше, чем другим руководителям, удается налаживать эмоциональные контакты с работниками, а также формулировать видение перспективы. И еще, вдохновители — совершенные коммуникаторы; и, кроме всего прочего, всегда находят время на общение с подчиненными. Лидеры вдохновения — ярые сторонники изменений. И, что самое важное, они служат образцом для подражания, таким образом, способствуя утверждению желаемого организационного поведения.
Данные четко указывают на одно: чем больше — тем лучше. Иначе говоря, чем в большей степени руководители проявляют вышеупомянутые поведенческие проявления, тем увереннее они себя чувствуют в роли вдохновителя.
Как они действуют?
Как способ совершения рутинных управленческих действий отличает вдохновителей от других управленцев? Как вдохновляющие воспринимаются лидеры, которые по-настоящему увлечены делом, а также — открытые и коммуникабельные во взаимодействии с людьми. Однако, вдохновитель не обязательно должен быть экстравертом. У лидера есть множество других возможностей вдохновлять, которые он может реализовать в повседневном процессе постановки задач. Вот как участники исследования ставят цели. Да, это, например, может быть формулировка видения — настолько яркая, что ни один человек в коллективные не остается равнодушным (это можно назвать традиционно — «визионерский подход»). Или лидер побуждает членов команды максимально задействовать все свои знания и таланты для того, чтобы совместными усилиями определить цель («фактор усиления»). И еще один способ — это «подзарядить» членов команды адреналином: поставить вызов и определить срок, за который его нужно преодолеть (подход «авторалли»). Некоторые из вдохновителей просто созывают совещание и выступают на нем с классической вдохновляющей речью («фактор зажигания») или используют экспертный подход — в беседах с членами команды совместно с ними решают, какие именно навыки нужны для определения конкретной цели, а затем формируют рабочую группу. Кстати, лидеров, которые отдали предпочтение двум последним методам, оказалось 3% и 12%, соответственно.
Все эти подходы можно применить в контексте любых задач — например, для разъяснения сущности изменений (в этой ситуации может хорошо сработать визионерский подход) или для того, чтобы вдохновить членов команды на разработку инновационной стратегии (например, здесь целесообразно использовать «фактор усиления»).
В общем, как показывают исследования — каждый из вышеупомянутых подходов работает достаточно хорошо. Впрочем, руководителям лучше владеть всем их многообразием, поскольку это позволит сильно повысить свою лидерскую эффективность.
Можно ли научиться вдохновлять?
Чтобы ответить на этот вопрос, специалисты провели еще одно исследование. Для этого были проанализированы данные о 310 руководителях, которые на протяжении трех лет работали над развитием данной компетенции. Как выяснилось, лидерам удалось достичь впечатляющего прогресса в этой области. Статически значимые измерения показали, что, если в начале исследования эта компетенция оценивалась на уровне «ниже среднего», то на момент его завершения результат улучшился почти вдвое и существенно превысил средний уровень. Итак, развить это самое важное лидерское умение может любой руководитель. Для этого нужны лишь желание, план личностного развития и эффективная обратная связь.
Я не стремлюсь быть привлекательным для людей. Моё дело — заставлять их становиться лучше
© Стив Джобс
Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0