«Подводные рифы» консалтингового бизнеса

Консалтинг становится все более привлекательным направлением профессиональной деятельности. Сейчас внутренние консультанты есть почти в каждой организации, где непрерывное обучение стало нормой. Также продолжает расти спрос на услуги внешних консультантов. Однако специалисты обращают внимание на проблемы, которые могут негативно повлиять на перспективы отрасли и имидж ее представителей.

Использование услуг консультантов нуждается в деньгах и, если руководители не будут рассматривать такие расходы как инвестиции, генерирующие ценность для бизнеса, то в кризисных ситуациях будут сокращать их в первую очередь. А Уоррен Баффет (Warren Buffett), CEO Berkshire Hathaway, компании, которая может похвастаться одной из самых высоких капитализаций в мире, прилагает немалые усилия, чтобы искоренить привычку обращаться к консультантам. В 2017 году на общем собрании акционеров он пошутил, что поднимется из могилы, чтобы положить этому конец.

Кроме того, многие консультанты просто используют готовые решения, которые не всегда подходят для устранения определенной проблемы или освоения конкретной возможности. А некоторые вообще не прилагают особых усилий для того, чтобы обеспечить достижение нужных руководителям результатов. Хотя, если клиенты уже готовы вкладывать средства в консультантов, то, наверное, хотят видеть реальную отдачу для бизнеса, а иногда даже и ROI. Однако хуже всего — это когда консультанты становятся «временно-постоянным» феноменом и, появившись в компании, возвращаются в нее снова и снова.

Также консалтинг является довольно рискованным бизнесом. Согласно бюро статистики США, в этой области профессиональных услуг наблюдается высокий уровень провалов (80% процентов новых фирм закрываются в течение первых двух лет).

Четыре вызова для консультантов

Итак, чтобы получить прочные позиции на рынке, консультанты должны преодолеть четыре вызова. Первым является обеспечение реальных бизнес-результатов, которые нужны клиентам. В сегодняшней конкурентной ситуации способность показать ROI для основных проектов может стать мощным средством дифференциации от других игроков.

Второй вызов — следует сделать так, чтобы клиенты были довольны. А это невероятно сложно в водовороте непрерывных изменений, когда во внешней среде постоянно случается что-то непредвиденное, а клиенты чуть ли не каждый день могут изменять свои требования. Но, несмотря на это, следует помнить: недовольные клиенты никогда не дают хороших рекомендаций, а без этого очень трудно иметь самодостаточный бизнес.

И еще, важно избегать «наркотического эффекта», когда консультанты постоянно возвращаются в компанию, чтобы решить очередную проблему. Следует идентифицировать проблему, внедрить соответствующее решение и устранить потребность обращаться к консультантам. Это может показаться нерациональным, но другого способа обеспечить длительную конкурентоспособность практически нет. Совершенствование процессов клиента должно носить необратимый характер.

И, наконец, нужно продумать возможность прогнозирования значения ROI и обеспечения его достижения. Некоторые клиенты просят такой прогноз еще до того, как принимается решение о найме консультанта.

Как обеспечить производительность консалтингового проекта

Лучший способ обеспечить прочные позиции консалтинговой практики — это использовать принципы дизайн-мышления на всех этапах реализации проекта. Такой подход означает: следует как можно подробнее сформулировать цели, которые вы хотите достичь, и мобилизовать усилия всех, кто участвует в проекте, вокруг их выполнения. Чтобы получить нужные результаты, необходимо сделать следующие шаги.

Начните с «Что?». Первой задачей является определение проблемы и формулирование желаемого результата в количественных категориях. Например, в течение года уменьшить количество штрафов, выставляемых за невыполнение нормативных требований на 50%, или в течение шести месяцев уменьшить количество рекламаций на 20%.
Выберите наиболее реалистичный вариант решения. Продумайте, какие решения вы можете предложить клиенту для достижения результата. Для этого определите, из того, что будет делать (или прекратит делать) организация будет иметь существенное влияние на выполнение нужного показателя. Возможно, для этого потребуется провести дополнительный анализ, сессии мозгового штурма, опрос персонала, интервью с руководителями.
Сформулируйте цели для каждого аспекта проекта. Необходимо определить цели относительно влияния реализации инициативы на бизнес, применения ее результатов в практической работе и обучении персонала.
Продумайте систему взаимодействия участников проекта. Среди важнейших предпосылок успеха проекта — продуманные подходы к привлечению людей, участвующих в его внедрении. Консультант должен стать стержневой фигурой в организации продуктивного взаимодействия между всеми стейкхолдерами, а также обеспечить проведение мероприятий (симуляций и т.п.), которые дадут участникам проекта возможность отшлифовать нужны навыки.
Старайтесь предотвратить изолированность проекта. Если задействованные в проекте люди не будут применять приобретенных умений на практике, он обречен на провал. Движение новых знаний и навыков с «территории» проекта в различные подразделения организации должен быть непрерывным. Для этого требуется участие всех стейкхолдеров инициативы.
Измеряйте результаты и рассчитайте ROI. Отделите эффект, который дал проект, от влияния других факторов. Если используется ROI, то показатели по влиянию проекта на бизнес переводятся в денежные преимущества. Далее суммируются расходы и рассчитывается значение ROI в процентах.

Оценку на этом уровне следует осуществлять только для стратегически важных проектов, которые находятся в фокусе внимания топ-менеджеров. Среди главных преград, которые препятствуют такому измерению, — страх перед результатами. В случае не успешной инициативы следует понять, что не сработало и исправить ошибки. Когда консультант сам проявляет инициативу, признавая просчеты, то, скорее всего, клиенты отнесутся к этому с пониманием, даже если значение ROI будет отрицательным. Худший вариант — это когда консультант молчит пока его не спросят, почему результаты являются именно такими. Тогда ему приходится давать объяснения, находясь в очень невыгодной позиции.

Донесите информацию о результатах проекта до всех стейкхолдеров. Способ выполнения этой задачи может существенно варьироваться от брифингов для руководителей до блогов, от детального отчета до сжатого изложения выводов на одной странице. Главное: завладеть вниманием аудитории и заставить людей запомнить результаты.
Оптимизируйте результаты. Если результаты проекта разочаровывают, используйте способ мышления «черный ящик». В авиации «черный ящик» позволяет выявить причины аварии, а эксперты анализируют данные и определяют, как предотвратить ее повторение. Консультанты могут использовать аналогичный подход.

Оптимизация результатов консалтингового проекта и повышение значения ROI является лучшим способом убедить руководителей, что расходы на услуги консультантов — это инвестиция, которая принесет бизнесу длительную выгоду.

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0