Рекрутинг: готовые знания или способность учиться?

Мы с вами уже затрагивали огромное множество тем, но я не могу припомнить, чтобы я писал о рекрутинге. Между тем, это очень обширная и важная тема. По моему опыту традиционный процесс интервьюирования не просто неэффективен — он является контрпродуктивным, поскольку не позволяет в полной мере распознать качества, необходимые для успешной инновационной деятельности.

Например Microsoft получила известность в среде рекрутеров благодаря своей привычке использовать головоломки для выявления индивидов, способных творчески подходить к решению проблем. Как бы вы передвинули гору Фудзи? А как бы взвесили реактивный самолет без весов? В какую сторону надо повернуть ключ, чтобы открыть дверь машины? Как изготавливаются конфеты M&M's? Почему сделанные человеком отверстия в основном круглые, а не квадратные?

Следуя примеру Microsoft, многие другие фирмы начали использовать аналогичные подходы. А кое-кто комбинирует головоломки с тестами на стресс. Один инвестиционный банк получил сомнительную славу из-за того, что сначала перед кандидатами размахивали пневматическим пистолетом, а потом приглашали сыграть в русскую рулетку. В основе испытаний такого типа лежит идея — покажите, как вы будете справляться с трудными ситуациями и находить ответы на вопросы, на которые невозможно ответить.

К сожалению, чемпионство по решению головоломок не дает гарантии, что индивид, который его получил, обладает способностью к креативному мышлению и может внести вклад в инновационную деятельность компании. Все что вы можете узнать, прибегая к таким задачам, — это то, что кандидат смог найти решение, которое, по вашему мнению, является приемлемым.

Почему же тесты во всем многообразии их форм настолько популярны?

Каждая фирма должна осуществлять отбор кандидатов, а известные компании ежегодно имеют дело с тысячами заявлений. Поэтому загадочные псевдонаучные методы отбора — это прекрасная возможность уменьшить количество претендентов перед тем, как пригласить некоторых из них на финальные этапы интервьюирования. В общем, хотя и существует корреляция между креативностью и уровнем интеллекта, нельзя полагаться на тесты IQ как на средство измерения творческих способностей.

Итак, тест оценивает исключительно способность решить конкретную задачу. Резюме является всего лишь формализованным заявлением кого-то о том, что он что-то знает и умеет. Похоже, что процесс интервьюирования несет в себе роковые ошибки. Как показывают исследования, решения по найму принимаются в первые две секунды, даже если интервьюер беседует с кандидатом час времени. Мы склонны делать выводы, основываясь на первых впечатлениях, а затем упорно придерживаемся их.

Сможет ли?

Конечно, вы хотите иметь специалистов, обладающих профессиональными знаниями, но это нужно воспринимать как данность. Если индивид не обладает «азами» профессии, его нельзя брать на работу в надежде, что он ликвидирует пробелы в знаниях. Однако, убедившись, что кандидат имеет право выхода на «игровое поле», следует сконцентрироваться не на том, что он знает, а на его способности учиться.

В компании должно быть достаточно людей, которые в любом случае могут реализовать ваши планы. Как индивиды овладели знаниями, которые уже имеют? Как овладевать умениями, которые потребуются в будущем? Именно здесь должна проходить грань разграничения между кандидатами. Также это является сутью различия между компаниями. Освоение новых знаний — вот что является стержнем инновации.

Немало свидетельств указывают на то, что инновация — это навык, которым можно овладеть. Если кандидаты знают основы инновационного процесса, им будет легче это сделать. Спросить претендента, как он видит создание определенного новаторского продукта, — гораздо более действенный способ выявить его способность к генерированию инноваций, чем просить ответить на вопросы теста, призванного оценить соответствующие способности. Чтобы оценить соответствие претендента оргкультуре, лучше привлечь его к сотрудничеству с коллегами фирмы над поиском решения какой-то проблемы, а не пытаться сделать это, сидя на противоположной стороне стола.

Вопросы — вопросы

Кроме всего, будет хорошо, если вы будете глубоко понимать сущность инновационного процесса. Зная, какие качества нужны для инновации, вы целенаправленно будете их искать. Свойственна ли кандидатам любознательность? Могут ли они «безумно» увлечься какой-то идеей? Или они являются прагматиками? Перфекционистами? Какие продукты или компании вызывают у них восхищение? Готовы ли идти на риск? Сделали что-то исключительное? Способны ли донести «безумные» идеи скептически настроенной аудитории?

Когда вы выявили претендентов, хорошо владеющими базовыми навыками — то можете закрыть глаза и наугад вытащить несколько заявлений. Не беспокойтесь о кандидатах, заявления которых не рассмотрите. Как гласит одна шутка — вы же не хотите брать на работу неудачливых людей.

Но если посмотреть на дело серьезно, то, используя метод случайной выборки, вы в итоге будете иметь разноплановых кандидатов, а не тщательно отфильтрованное отражение ваших предпочтений и предубеждений.

Нанимая людей, думайте не только о том, что они могут делать сейчас и что вам нужно реализовывать сегодня. Меняться будет все — предпочтения потребителей, ситуация на рынке. Если вы будете привлекать индивидов, способных адаптироваться к будущему или которые, вероятно, уже живут будущим — то ваша компания будет меняться тоже.

Для успеха инновационной деятельности нужно много разных ролей. Наверняка вы не захотите иметь полдесятка «Стивов Джобсов» или комнату, полную клонов Ричарда Брэнсона. Вам нужно, чтобы люди экспериментировали, чтобы доводили эксперименты до состояния совершенства. Кто-то должен выводить на рынок продукты, которые являются воплощением ваших замыслов. Кто-то должен собирать все в единое целое. Каждый может быть гением сам по себе — но также каждый должен сыграть свою роль в повседневном процессе создания обычной и одновременно необычной инновации.

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0