Жизнеспособность организации — быстрый способ улучшить производительность

В течение последнего десятилетия в основе организационной работы компании McKinsey — одной из ведущих консалтинговых компаний мира — лежит идея того, что лучшим способом осуществления хозяйственной деятельности является баланс краткосрочной эффективности и долгосрочной жизнеспособности любого субъекта хозяйствования. Давайте более подробно рассмотрим эти моменты.

Суть

Всем известно, что жизнеспособные компании или компании, которые осуществляют «здоровую» деятельность, значительно превосходят своих нежизнеспособных конкурентов по всем показателям. Этому существуют веские доказательства: публичные компании, расположенные в верхней четверти списка по Индексу жизнеспособности компаний (Organizational Health Index, далее сокращ. ИЖК), составленного компанией McKinsey, приносят своим акционерам прибыль, которая в 3 раза превышает прибыль акционеров публичных компаний, расположенных в нижней четверти перечня. Также консалтинговым гигантом было обнаружено, что компании, которые работают над своей жизнеспособностью, не только достигают заметного улучшения уровня благосостояния организации, но и демонстрируют ощутимый рост производительности в течение всего 6-12 месяцев. Это касается компаний в различных сферах деятельности и географических регионах. Если коротко, то консалтинговый гигант рекомендует: управляйте жизнеспособностью компании так же методично, как и доходами и убытками, предоставляя лидерам всех уровней возможность участвовать в новых способах работы, вводить и измерять их.

Жизнеспособность организации — это намного больше, чем просто культура работы или взаимодействие сотрудников. Это способность организации направлять свою деятельность на основе общего видения, эффективно воплощать его в жизнь и восстанавливать себя через инновации и креативное мышление. Иными словами, жизнеспособность напоминает управление кораблем, независимо от того, кто выполняет роль капитана, и какие волны качают судно.

Пример жизнеспособности

В течение последних 10 лет компания McKinsey наблюдала за жизнеспособностью более 1,5 тыс. организаций в 100 странах мира. Наблюдение основываются на совокупных точках зрения сотрудников и менеджеров компаний о практике управления, которая влияет на 9 ключевых организационных аспектов или «результатов». Каждой практике и результату выставляется оценка. Компания имеет возможность видеть свой результат по сравнению с другими организациями в базе данных. Консалтинговый гигант уже давно заметил сильную статическую корреляцию между жизнеспособностью и финансовыми показателями. Но последние исследования были более динамичными, также предоставляя компаниям информацию о том, как можно улучшить свою жизнеспособность, и как это соотносится с повышением производительности.

Вот краткие выводы

Показатели многих компаний становятся лучше, если организации улучшают свою жизнедеятельность. Около 80% компаний, которые приняли конкретные меры по повышению уровня жизнедеятельности, наблюдали улучшение других показателей. В тот же период, когда исследуемые компании вносили изменения в своей жизнедеятельности, их прибыль и совокупный доход акционеров также увеличивались непропорционально — на 18% и 10% соответственно (по сравнению с обычным соответствующим показателем в 7% и 9% для этих компаний по индексу S&P500 (индекс 500 американских акционерных компаний с самой высокой капитализацией. Принадлежит Standard & Poor's).

После внесения изменений наибольшие успехи ожидают компании с низким уровнем жизнедеятельности. Часто такие компании подымаются вверх на 9 позиций.

Компании, которые находятся на верхних ступенях, достигают наибольших финансовых наград. Компании, которые благодаря своим усилиям по улучшению жизнедеятельности переместились из второй четверти перечня по ИЖК в первую, получили наибольший финансово-экономический прирост.

Скорость и методичность

Учитывая все данные и практический опыт, поддерживающих работу над жизнеспособностью, консалтингового гиганта продолжает удивлять одержимость компаний исключительно доходами и убытками. Я думаю это правильно, что лидеры методично управляют доходами и убытками, но почему бы так же не управлять и жизнедеятельностью организации, а не измерять ее уровень в течение года? Руководители часто признаются в том, что они постоянно сомневаются по этому поводу. Конечно, они хотят, чтобы их компания была жизнедеятельный, но они обеспокоены тем, сколько времени нужно для реализации ощутимых преимуществ от усилий, направленных на улучшение жизнедеятельности, и о том, что будут отвлекать сотрудников от других важных задач. Опыт компании McKinsey свидетельствует, что такие переживания — бесполезны. Так же, как при регулярных тренировках любой человек может пробежать 5 км, так и компании могут улучшить свою жизнедеятельность в течение короткого периода времени.

Ключ к скорости — методичность. Стоит начать с понимания, что обеспечение жизнедеятельности организации — неотъемлемая признак лидеров, которые смотрят в будущее: высшее руководство должно считать себя архитекторами, а не пассивными сторонними наблюдателями. Необходимо интегрировать работу над жизнедеятельностью в ежемесячные и ежеквартальные анализы эффективности, связать финансовые стимулы с достижением целей по жизнедеятельности организации, создать команду, задачей которой является воплощение поведения в организации.

Целенаправленный подход к скорейшему достижению жизнеспособности

Итак, как быстро улучшить жизнеспособность? Ориентированные на будущее лидеры должны приложить усилия в нескольких направлениях (конечно, кроме того, что они должны гарантировать их полное согласование с бизнес-стратегией):

первым, важнейшим шагом является выбор культуры производительности или «рецепта», который наилучшим образом повысит производительность организации.
Во-вторых, стоит как можно скорее начать применять этот «рецепт» на практике, сначала нацеливаясь на тех лиц, которые будут стимулировать новые формы поведения, построить преданную команду и разработать быстрые схемы обратной связи для контроля прогресса и корректировки курса по мере необходимости.

Выбор «рецепта» жизнедеятельности

Конечно, не существует одной универсальной «таблетки». Но, основываясь на результатах анализа перечня по ИЖК, можно выделить 4 комбинации практик (или четыре «рецепта» если хотите), которые быстро улучшают жизнедеятельность. Итак, это:

«Фабрика лидеров» (организации, которые повышают производительность благодаря обучению и привлечению сильных лидеров, которых они поддерживают благодаря тренингам и семинарам, формальной профессиональной подготовке и надлежащими возможностями развития);

«Двигатель непрерывного совершенствования» (организации, которые получают конкурентное преимущество, привлекая всех сотрудников к повышению производительности и к внедрению инноваций, прислушиваясь к их идеям и обмениваясь знаниями);
«Ядро квалификации и знаний» (организации, улучшающие производительность, привлекая наиболее квалифицированных сотрудников и вдохновляя их);
«Рыночный гений» (организации, которые развиваются путем внедрения инноваций на всех уровнях и используют глубокое понимание клиентов и конкурентов для внедрения этих новшеств).

Стоит понимать, что организации не могут работать во всех четырех направлениях одновременно, поэтому фокус на одном из них приведет к лучшему и более быстрому результату. Исследования показывают, что когда компания четко придерживается любого из этих четырех «рецептов», шансы того, что она попадет в верхнюю четверть списка по ИЖК увеличиваются в 6 раз по сравнению с компаниями со слабо согласованной бизнес-стратегией и «рецепта».

Для достижения такого согласования нужно сосредоточиться на небольшом наборе организационных практик обеспечения жизнедеятельности (как правило, не более 5-10), которые работают друг с другом. Сравните такую стратегию с тем, что происходит чаще: лидеры копируют различные внешние «ведущие практики» из самых различных областей управления. Этот подход распыляет усилия людей, может легко привести к противоречивым подходам и препятствует развитию общей культуры деятельности, объединяющей сотрудников независимо от того, где они находятся.

Поймите глубинные, скрытые процессы

Чтобы создать быстрый и длительный прогресс в сложившихся практиках, которые обеспечивают жизнедеятельность, компаниям необходимо определить и работать с укоренившимися взглядами, влияющими на поведение работников, а затем определить новые, которые заменят их.

На нашем примере компания McKinsey предлагает использовать образ айсберга, популяризированного учеными Отто Шармером (Otto Scharmer) и Катрин Кауфер (Katrin Kaufer). Верхушка айсберга — это видимое поведение, которое организация осуществляет и усиливает ежедневно. Под водой — мысли и чувства сотрудников (как сознательные, так и бессознательные), их ценности и убеждения (важные для них вещи), их основные потребности, включая страхи. Необходимо понимать, что находится «под поверхностью», прежде чем внедрять изменения в поведение и культуру с целью стимулирования жизнедеятельности организации.

Когда компания определила новые взгляды, которые, как она хочет, должны перенять ее сотрудники, организации нужен набор действий для изменения рабочей среды. Существует ли четкая стратегия внедрения изменений? Существует ли понимание необходимости нового подхода? Какие стимулы следует ввести, чтобы укрепить этот новый подход? Необходимы ли учебные программы повышения квалификации людей в организации?

Приведу пример

Глобальный производитель оборудования находился под давлением молодых компаний, которые составили ему конкуренцию в цене. Затраты на разработку последнего продукта компании в несколько раз превышали заложенный бюджет, необходимо было снизить затраты, чтобы сохранить позицию на рынке. Лидеры тщетно пытались решить эту проблему. Прорыв произошел тогда, когда они поняли, что в организации существуют глубоко укоренившиеся мнения, которые препятствуют ее развитию.

Исторически организация предпочитала своевременное снабжение и эффективность продукции, часто за счет ее стоимости. На практике это означало, что инженеры производителя чувствовали, что их работа заключается в разработке невероятных продуктов, стоимость которых не имеет значения. Введя ряд программ для изменения такого мышления, компании удалось достичь успеха.

Привлекайте сотрудников на всех уровнях

Для введения быстрых изменений необходимы сильные лидеры и моделирование ролей. Но изменения могут быть не только нисходящими. Улучшение жизнедеятельности происходит быстро и стабильно, когда оно вводится нисходящим, восходящим и параллельным образом. Этого можно достичь, привлекая сообщество или сеть формальных и неформальных влиятельных лиц.

Влиятельные лица существуют на всех уровнях организации, начиная от помощников до менеджеров среднего уровня. Такие люди часто имеют огромное влияние на мотивацию коллег. И хотя во многих случаях лидеры не сразу их замечают, их можно идентифицировать с помощью простого опроса, поставив перед сотрудниками задачи назвать коллег, которые удовлетворяют критерии влиятельного лица. Компании, которые используют такой опрос часто удивляются, сколько влиятельных людей не занимает руководящих должностей.

Отслеживайте импульсы

Организационная жизнедеятельность — органическая, как и человеческое тело, она развивается со временем. Если жизнедеятельность необходимо быстро развить и улучшить, ее необходимо регулярно контролировать и измерять. Забудьте о проверке раз в год. Прослеживание импульсов, быстрая обратная связь показывают, как нужно корректировать курс. Простые технологические инструменты, которые ставят один вопрос в день, обеспечивают измерения в режиме реального времени. Еженедельное общение по вопросам жизнедеятельности гарантирует мгновенную обратную связь. Цельные обзоры производительности и жизнедеятельности показывают, как развивается жизнедеятельность организации в ответ на принятые меры. Лидеры, как архитекторы усилий, направленных на улучшение организационной жизнедеятельности, могут внести изменения, чтобы гарантировать, что новые взгляды укореняются. Лидеры высокопроизводительных организаций должны уметь одновременно управлять и производительностью, и жизнедеятельностью.

Организации часто говорят о том, что, хотя идея организационной жизнедеятельности кажется им прекрасной, они не чувствуют ее необходимости для достижения своих краткосрочных целей. Они также обеспокоены тем, что работа над жизнедеятельностью будет слишком требовательной. Обе реакции — ложные. Целенаправленный план улучшения жизнедеятельности не только не помешает организации в достижении ее краткосрочных целей, а наоборот — будет способствовать этому. Не станет он и дополнительным бременем, ведь в большинстве случаев работать на жизнедеятельность означает делать то, что вы уже делаете, но по-другому. Речь идет о переосмыслении способов установления связи, взаимодействия и общения с сотрудниками; об обмене видением и миссией компании таким образом, который побуждает работников лучше соблюдать интересы компании. Прежде всего, речь идет о введении более инновационного и эффективного стиля руководства, выполнения и инноваций.

Статья получилась достаточно объемной, но, как говорят, из песни слова не выкинешь и у меня отпуск -)

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0