Академия. Курс "Управление стоимостью компании". 7-часть

                                                                   Добрый день.

Курс “Управление стоимостью компании”

https://www.coursera.org/learn/upravlenie-stoimostju-kompanii/home/info 

Создание стоимости компании: концепция “ядра” бизнеса. 

В этом материале я расскажу о видении и подходе международной консалтинговой компании Bain & Company на предмет того, каким принципам должна соответствовать стратегия компании, для того чтобы создавать стоимость для акционеров на больших промежутках времени. 

Компании, которые успешно создают стоимость, следуют трем принципам.   

1. Первый принцип-это определение “ядра” бизнеса и достижение в нем лидерских позиций. Таким “ядром” является ключевой бизнес компании. 
2. Второй принцип-это расширение компании за пределы "ядра" бизнеса, но все равно основываясь на своем ключевом бизнесе, в новых бизнесах они также достигают лидерства используя наработанную, повторяемую формулу успеха. 
3. Третий принцип-это пересмотр ключевого бизнеса, который был определен на первом этапе, при возникновении новых рисков и изменении внешних условий.   

Компания Bain & Company провела исследования более чем трех тысяч крупных компаний из 40 стран мира за период с 2004 по 2014 год. Результаты этого исследования показали, что только 11% компаний удается создавать стоимость для акционеров на длительном промежутке времени. Эти компании не только наращивают размер бизнеса и объем прибыли, но и обеспечивают необходимый возврат на капитал акционеров с учетом уровня риска. Достигать успеха этим компаниям помогают описанные выше три принципа, и я рассмотрю эти принципы на примере реальных компаний. 

Ключевой бизнес определяет уникальность и индивидуальность компании, в этом бизнесе компания обладает фундаментальными конкурентными преимуществами. Если посмотреть на те 11% компаний, то можно увидеть, что практически все они являются лидерами в своем ключевом бизнесе. 

Приведу несколько примеров из разных отраслей: электронная коммерция-это компания Amazon, производитель шин-это компания Continental, компания Apple в сфере электроники. Все эти компании за последние 10 лет наращивали бизнес. 

Что же позволяет компаниям становится лидерами в их ключевом бизнесе? 

Это конкурентные преимущества.

Есть три типа конкурентных преимуществ:    

• Преимущество масштаба, позволяющее работать с более низкими затратами, ввиду эффекта экономии от масштаба.
• Ценные и уникальные активы компании.
• Наличие компетенции для реализации первых двух преимуществ.

Но когда компания достигает конкурентного преимущества, она упирается в ограничение роста. И многие компании начинают искать пути выхода за пределы своего ключевого бизнеса, пытаются войти в новый бизнес. Перед компанией встает вопрос, какие рынки выбрать для входа и как на них войти. 

Если посмотреть на исследование и статистику, и оценить вероятность успеха в новом бизнесе, то можно увидеть, что вероятность успеха достаточно низкая, около 20-25%, но если удаленность нового бизнеса от ядра невелика, то вероятность успеха повышается. 

Как же измерить удаленность от ядра, чтобы повысить шансы на успех?  

Для этого необходимо выделить пять основных факторов для измерения удаленности: 

1. Наличие общих клиентов между новым бизнесом и ядром. 
2. Наличие общих расходов. 
3. Общие каналы сбыта.
4. Общие компетенции.
5. Общая конкурентная среда. 

Наиболее важными являются первые два критерия, если новый бизнес имеет схожую структуру расходов и схожую клиентскую базу с ключевым бизнесом вероятность успеха в новом бизнесе сильно повышается.

 Для примера возьму компанию Gillette. Ключевым бизнесом (ядром) для нее были бритвенные станки и лезвия для мужчин.  

Первым шагом от ядра, новым бизнесом, стали бритвенные станки для женщин. В этом случае есть разная клиентская база, но одинаковая структура затрат, бизнес в этом направлении имел успех.

Вторым шагом был выход на рынок туалетных принадлежностей и лосьонов для бритья. Здесь есть одинаковая клиентская база, новый бизнес был также успешен. 

Компания Gillette не остановилась на этом, и начала все дальше отдаляться от своего ключевого бизнеса. Она вышла на рынок батареек с брендом Duracell, на рынок канцелярских принадлежностей с брендом Parker. Также она занималась часами, медикаментами и даже пошла в нефтегазовую отрасль. 

Но все эти проекты оказались неудачными, либо компания вышла из них совсем. 

Одной из главных причин провала выхода в эти новые направления, стала удаленность их от ключевого бизнеса, отсутствие общей клиентской базы и общей базы расходов. 

В следующей части я рассмотрю остальные критерии, которые должны быть учтены при выборе нового бизнеса.  

 В этой части я узнал о важности ключевого бизнеса компании, об основных принципах, которые помогают успешно увеличивать стоимость компании и опасностях, подстерегающих компании при выходе на новые рынки.  

Конспект подготовлен для Академии Голоса @academy

Спасибо.