Академия: Design Thinking for Innovation. Конспект второй недели.

Дизайн-мышление - это процесс, непрерывно связанный с людьми: и это касается не только тех, для кого вы создаете инновации. Это касается прежде всего вас самих. Инновации начинаются внутри, а не снаружи, поэтому прежде чем переходить к процессу генерации и тестирования идей, необходимо оценить, готов ли ваш ум к этому и как он работает.

Физика инноваций

Ученый Луи Пастер, объясняя роль дисциплины и подготовки к научным открытиям, заметил, что шанс благоприятствует подготовленному разуму. Точно также, говоря об инновациях, мы можем сказать, что все они находятся вокруг нас и ждут только того, чтобы их "открыли", но мы попросту не замечаем большинство из них.

8 лет назад в Бизнес школе Дардена занялись изучением процессов, которые обуславливали успех и органичный рост некоторых компаний. Все началось с изучения самих компаний, но по ходу исследования внимание было переключено на менеджеров, которые, казалось бы, ничем не отличаются от остальных и имеют самые рядовые должности, но выполняют обычные задачи необычным образом. Было отмечено, что эти люди, как правило, увеличивают свою прибыль быстрее других, и этот рост не был результатом новой корпоративной стратегии или гениального изобретения. Чаще всего он был вызван действиями самих этих менеджеров.

У них были взяты интервью с отведением особого внимания поведению, которое они использовали, чтобы добиться успеха. И выяснилось, что работая в крупных компаниях, очень сложно быть инноватором, и все эти люди добились результатов не благодаря, а несмотря на свои организации.

Дело в том, что инновация на самом деле управляется естественными законами, и самый фундаментальный из них состоит в том, что единственная определенность - это неопределенность. К сожалению, это не тот подход, который обычно используется компаниями, ведь все анализы, прогнозы и правила создаются для того, чтобы контролировать предсказуемый процесс. По сути, все компании направлены на стандартизированный результат. И люди, которые способны к инновациям, действуют против этой системы.

Чтобы объяснить, как компании мешают созданию инноваций, приведем для примера венчурных инвесторов. Считаете ли вы, что 100% их вложений оправдывают себя? Нет. БОльшая часть заканчивается провалом, и это осознается ими с самого начала. Считают ли они это неудачей? Нет. Они находятся в постоянном поиске талантливых людей и проектов, в условиях полной неопределенности будущего. Они понимают, что прогнозирование на ранних стадиях играет очень малую роль, поэтому они всегда делают небольшие ставки и оставляют за собой право быстрого выхода в случае провала.

Разница с большинством организаций состоит в том, что все организации ожидают, что 10 из 10 проектов выиграют. Они ждут неких больших идей, ведь это создает четкую направленность деятельности и контроля, и в случае неудачи ищут козлов отпущения для наказаний. Любая такая неудача может послужить концом карьеры.

Этой, казалось бы, твердой логике мешают 4 реалии:

1. Если ваша идея настолько очевидна, нет никаких гарантий, что ее уже не приметил кто-то другой.

2. Люди, а в частности ваши клиенты, чаще всего не способны представить и оценить вещи, которых еще не существует.

3. Если вы жаждете быстрых заработков, шансы, что вы их действительно получите, сводятся к нулю.

4. Если финансирование проекта преобладает над его умственной составляющей, результаты могут быть плачевными.

В результате этого, инновационная деятельность в крупных компаниях обычно похожа на опасный и обреченный квест, в погоне за большой идеей. Это почти всегда гарантирует сбои в процессе и почти всегда недооценивает возможности людей, которые этим процессом заняты. Неудивительно, что организациям так трудно найти менеджеров с желанием работать на таких условиях. Это примерно то же самое, как заставлять человека жонглировать горящими шарами и наказывать его каждый раз за то, что шар выпадает из рук.

Абсолютно все организации одержимы анализами. Чаще всего сбор информации и ее анализ - это способность связать свои знания о прошлом с представлениями о будущем. При этом, здесь как и везде должна присутствовать неопределенность, что всячески пресекается руководством. Контролируя происходящее, мы попадаем в так называемый тупик роста, где уже не можем менять будущее. И именно поэтому у любого инноватора должен быть открытый мозг, лишенный физики определенности.

Что такое мозг, готовый к инновациям?

Первый момент - это мышление. Все мы знаем о двух полушариях нашего мозга: левое отвечает за анализ и логику, правое - за эмоции и творчество. Обе части должны работать вместе, но многие люди так или иначе отдают предпочтение только одному полушарию. Так, например, предпринимателей много лет учили оттачивать только левое полушарие. И это выглядит примерно также, как бодибилдер с тощими ногами.

Поэтому, чтобы устранить этот дисбаланс и использовать весь наш мозг, в нашем исследовании выделяются три составляющие подготовленного ума. Это разум, восприятие мира и взгляд на жизнь. То, что мы выбираем, неизбежно отражает наше мышление. Для некоторых из нас новые ситуации - это возможность учиться, а для других - возможность потерпеть неудачу. Учитывая все то, что мы уже говорили о неопределенности, связанной с инновациями, мы не можем недооценить важность обучающего мышления. Но многие из нас действуют от обратного: мы ожидаем совершенства, и поэтому мы наказываем за ошибки.

Второй момент - это "репертуар". Как если бы создание инновации было похоже на игру "Угадай мелодию". Вам дается несколько нот и несколько секунд, чтобы собрать паззл. Вы можете играть только одну песню, а можете, пользуясь своим опытом, обращаться сразу к нескольким и искать самую подходящую.

Третий момент - это эмпатия. Абсолютно все компании считают, что направлены на потребителя. Суть эмпатии состоит в том, чтобы быть направленными не просто на потребителя, а на человека. Мы говорим об эмоциональном и целостном взаимодействии где как нельзя более кстати проявляется такой инструмент как Customer Journey Mapping. По-русски это звучит как "Карта путешествия клиента", и это график вашего взаимодействия с клиентами с самого начала и до завершения сделки, а также после нее, где отображаются все вопросы, цели, результаты и прочие элементы сотрудничества.

Подготовлен ли ваш мозг?

Начнем с репертуара. Составьте список всех ключевых позиций, которые вы проработали. Для каждой из них укажите функциональную область и два или три опыта, которые дали вам новые перспективы и навыки. Разверните один или несколько из этих событий, спросив, что было проблемой или возможностью? Какие у меня были варианты? Что я сделал? Каковы были результаты? И, самое главное, что я узнал? Затем, ищите то, чего не хватает. Что нужно, чтобы получить больше от существующего? Подумайте о том, как вы можете расширить свой репертуар.
Выйдите из зоны комфорта и делайте вещи, которые раньше не делали.
Сначала изучите различные предприятия и отрасли, либо непосредственно, работая с ними, либо косвенно, исследуя их в Интернете или на форумах. Знакомьтесь с разными людьми, как внутри, так и за пределами вашей организации. Ищите общее в, казалось бы, несвязанных идеях, и превращайте это в единое целое.
Больше общайтесь с предпринимателями, участвуйте в инициативах, читайте или посещайте конференции о предпринимательстве.
Возьмите несколько разных ролей в организации, в которой вы сейчас работаете.
Вы можете расширить свой репертуар, дав осознанное обязательство расширить свои знания. Это означает, что вы должны быть готовы к ошибкам и, более того, уметь выделять из них полезный опыт.

Задайте себе несколько вопросов, чтобы понять, насколько гибок ваш ум.

Вы тратите много энергии, заботясь о том, чтобы избежать ошибок?
Вы склонны считать свои идеи полностью сформированными, а не отправными точками?
Когда вы сталкиваетесь со спорными данными, вы обсуждаете достоверность данных или пытаетесь понять причину?
Вы измеряете свой прогресс по сравнению с другими? Или по сравнению с самим собой?
И, наконец, как вы справляетесь с неудачами?

Каждый день найдите время для размышлений, спрашивайте себя, о чем вы думаете и почему, не бойтесь ошибаться и задавайте вопросы, даже если на них не найдутся ответы, сделайте своим основным приоритетом узнавать что-то новое каждый день.

В каждом человеке живет инноватор, и все, что нужно для того, чтобы обнаружить его, - это переключиться с фиксированного ума на личностный рост.

В качестве примера приведем двух абсолютно разных людей, Джорджа и Джеффа. Оба они обладают высокими профессиональными навыками, но мыслят по-разному.

В непредсказуемом мире все те прекрасные качества Джорджа не помогли ему преуспеть. Инновации связаны прежде всего с новинкой, и эта новинка рождается не из узкого опыта, а из иного, неожиданного места. Вспомните, как раньше выглядели чемоданы, и как кому-то пришло в голову приделать к ним колеса? Теперь никто и представить себе не может, что можно как-то по-другому перемещать чемодан по аэропорту.

Инструмент сторителлинга

(с)

Сторителлинг является фундаментальной частью каждого великого бренда. Каждый большой бренд и большой продукт имеет свою историю, и эта история связана с эмоциями и ценностями людей, которые каждый день живут этим продуктом. Сторителлинг всегда был частью бизнеса, и мы открыто говорим о том, что правильно подавая свою историю, вы создаете привлекательность вашего продукта для аудитории.

Поэтому ключевым моментом любой истории является ваша аудитория - знайте, кто они такие, откуда взялись и чего хотят. Ваш рассказ должен быть построен на их языке. Второй момент хорошей истории - это четкая последовательность событий. Когда мы слушаем хороших рассказчиков, они всегда плавно ведут историю от начала к концу, и что здесь не менее важно, оставляют моменты для размышлений.

Хороший рассказчик всегда задает вопросы и создает интригу, но никогда не оставляет их без ответа, потому что не отвеченные вопросы заставят людей покинуть вас неудовлетворенными. Самое большое, что вам нужно преодолеть в начале, - это ваша собственная неопределенность в отношении того, работает ли этот инструмент. Что нужно вашей аудитории? Они хотят немного данных. Они хотят твердых фактов и рекомендаций. И все это должно быть убедительным. Найдите наиболее мощную часть вашей речи и опирайтесь на нее, подавая вызов.

Что было самым интересным для меня в данном модуле?

Изучая пункт физики инноваций, я нашла в своей личной жизни подтверждение всего предоставленного на курсе. Также я попыталась ответить честно на вопросы относительно гибкости моего ума и поняла, что мне есть куда стремиться. Я уже писала о том, что выбрала этот курс не из праздного, а вполне из практического интереса, и собираюсь испробовать всю полученную информацию на собственном опыте.