В двух «шкурах», или Доморощенный психоанализ «неразрешимых» противоречий

Почему собственник не принимает, казалось бы, очевидно «правильных» решений, которые ему предлагает «умный» наемный топ? Кто от кого больше зависит - работники от владельца или владелец от работников? Какой путь проведения преобразований выбрать - революционный или эволюционный? Как поступить с проверенной «старой гвардией», которая достигла потолка своих компетенций или просто не хочет ничего менять ни в себе, ни в бизнесе, ни в своих взаимоотношениях с владельцем?
Об этом коротенько...

Ничего не меняется, да и странно бы было, если бы поменялось. Проблема то даже не российская, просто она у нас муссируется активно в связи с молодостью и малоопытностью, как бизнеса (читай его собственников), так и управленцев.
В течение почти десяти лет я был наемным топом и удивлялся, как это такие люди (на которых я работал) смогли создать что-то и до сих пор не развалить то, что создали?!
Зачем эти люди инициируют изменения, связанные с технологизацией бизнеса, введением регулярного менеджмента, если они даже понятия не имеют, что это такое, какова цель этих изменений (кроме цели «шоб стало исчо лучше») и какие риски их подстерегают на этом пути?
Но рынок то диктует и те кто не развиваются, тех постепенно «съедают», а уж в чутье/интуиции этим людям не откажешь.
И вот, чтоб доказать всем им и главное себе, что бизнес можно и дОлжно делать по-другому я стал собственником. И обнаружил массу вещей, которые начинаешь реально осознавать, только находясь в этой «шкуре».
Почему собственник не принимает, казалось бы очевидных «правильных» решений, которые ему предлагает «умный» наемный топ? Кто от кого больше зависит работники от владельца или владелец от работников? Какой путь проведения преобразований выбрать революционный или эволюционный? Как поступить с проверенной «старой гвардией», которая достигла потолка своих компетенций или просто не хочет ничего менять ни в себе, ни в бизнесе, ни в своих взаимоотношениях с владельцем?
На основании какой информации включается «воля» владельца по последовательному проведению намеченных преобразований и почему она вдруг выключается и движение похоже на «шаг вперед два шага назад», что естественно подрывает и так неустоявшийся в компании авторитет наемного нового топа?
Большая часть ответов на эти вопросы, в принципе, известна из теории организационного развития, но требует всегда преломления в личном опыте.
Всем известно, что сочетание в одном лице предпринимательских и менеджерских навыков - крайне редкий случай. Обычно зачинатели бизнеса это авантюристы-интуитивисты (особенно в нашей стране:). И соответственно на начальных этапах развития от работников, которые рискнули пойти за родоначальником бизнеса, требуется не столько профпригодность, высокая компетентность в конкретном функционале, сколько лояльность лидеру и энтузиазм. А кто готов работать не нормировано, в условиях повышенных рисков, «за две копейки»? Ответ очевиден – в основном, друзья - родственники – ближние и дальние.
И вот сбылось. Путем жертв, неимоверных усилий, рисков для здоровья и даже (наверное не удивлю) жизни - не умерли и даже завоевали имя на рынке. А теперь посмотрим из кого, как правило, состоит эта компания: в большей или меньшей степени харизматичный лидер - интуитивист, близкие соратники, которые прошли с ним через все тернии рождения бизнеса и небольшая часть вновь привлеченных функциональщиков, которых удалось купить за пока небольшие деньги (их (денег) просто не было да и не привычно их пока тратить на "чужих", когда сами еще с трудом начали зарабатывать), а соответственно и профессионализм этих сотрудников, как правило оставляет желать лучшего; но кому это известно?
Для «старой, преданной гвардии», лидер – царь и бог, а кроме того и «пожарная машина», ни одно решение не принимается без него, о вопросах делегирования речи не идет, гвардия «развращена» панибратством и безответственностью, т.к. привыкли всегда дожидаться этой «пожарной машины». Я не преувеличиваю – это везде есть, в большей или меньшей степени и это не плохо и не хорошо – это естественно для молодой компании.
Что мы видим далее. Далее компания входит в сферу более жесткой конкуренции, рынок и клиент растет и начинает предъявлять все более высокие требования к профессионализму компании во всех функциональных областях. Конкуренты не дремлют, если ты не можешь соответствовать растущему рынку, у тебя нет ни времени ни возможности остаться в «панибратской обстановке». Выбор прост – либо ты соответствуешь, либо умираешь. А чтобы соответствовать, нужно думать об издержках, профессиональных кадрах, имидже и т.д. А следовательно, в конечном счете, о системе, где та самая корпоративная культура и организационная структура не «органически – сложившаяся», а «сознательно-осознанная».
И тут, наиболее чуткие и схватывающие тенденцию рынка владельцы компаний начинают узнавать от этого самого рынка (конкурентов то они всегда отслеживают), из СМИ, иногда даже успев прочитать где-нибудь в самолете отрывок из подсунутой кем –то умной книги, что его проблемы они общие для подавляющего большинства компаний, связаны с "проблемами роста" и даже есть методы их решения, накопленные мировым опытом.
Т.е. необходимо введение регулярного менеджмента (что за хрень?), делегирование полномочий (он, «как бы» готов, но кому?).
Он (лидер) пытается говорить со своими «старыми соратниками», но они то так далеко не привыкли смотреть, учиться нет времени, да и денег на эту ерунду жалко, да и по статусу и возрасту, как то не в тему:). «Да и вообще вроде все ничего, растем, вот поднапряжемси еще чуток и будет еще лучше». В общем, вроде тупик, «а может и действительно все нормально, зря разволновался, может чутье подвело?».
И вдруг появляется он – топ-менеджер. Говорит красиво, раскладывает все проблемы по полочкам, блистает знаниями в разных областях и бросается умными словами. Все, дело за малым. "Давай! Делай дело, тем более, что если ориентироваться на «разложенное по полочкам», все не так уж и сложно! А мы все только за и всемерно поддержим! Если я сказал, то мои преданные и честные соратники, впрягутся и….!"
Часто говорят о "родстве душ" наёмного менеджера и собственника (а если акционеров несколько?). Еще можно добавить совпадение этических принципов и образа мысли. Это хорошо. Но…
Это бизнес и деньги и благосостояние семей, которых этот бизнес «кормит». А еще амбиции, эмоции, уровень компетентности и даже, вы удивитесь, неучтенные владельцем бизнеса уже сложившиеся личные и неподконтрольные ему интересы «лояльных и преданных сотрудников».
Конечно, действительно сильный и опытный топ составит с владельцем план преобразований (пропишет этапность и результаты каждого этапа), постарается все риски, связанные с сопротивлением изменениям оговорить с владельцем и даже возможно проговорит с ним необходимость возможных волевых решений в отношении «священных коров». Но.. опять но..
Имейте в виду, что владелец окрылен, он наконец нашел мессию, все складывается и он (топ) только скажет как, люди уж его не подведут – они все преданные и т.д.
Дальше, наверное, Вы уже догадались... Тут в каком то топике говорилось о тотализаторе - «сколько продержится этот умник». Меня всегда удивляло, как в организациях и людях, лишенных начисто какого-либо налета бюрократизации, видимо генетически, проявляется тяга к центрам сопротивления, хитрой подковёрной борьбе, "служебным запискам на имя" и т.д. (ну и естественно не забудем, что у всех есть прямой выход на БигБосса).
Но и с этим может справится сильный топ, если есть волевая поддержка, целеустремленность и последовательность действий «заказчика» перемен.
Главная проблема этих преобразований и их успешности, на мой взгляд, лежит в области личной психологии владельца бизнеса.
Ведь его выстраданный бизнес это «любимая игрушка», от которой вроде устал, решил отдать на ремонт в «надежные руки».
Но тут, вдруг, эту игрушку берет другой. Последствия: «он (этот чертов топ) может ее испортить (пусть она и не идеальная, но работает/кормит)»; «он вообще не очень знает, как она (игрушка то бишь) «работает» (владельцу уже об этом неоднократно доложили); «он (топ) может присвоить все достижения себе, а как же я (владелец)?»; «да и кто в конце концов сказал, что он (топ) прав и что у кого то из моих соратников есть личные интересы. Я никогда не поверю, что наемный человек (топ) святее «папы римского» и будет страдать за дело больше меня. А значит, вместо полностью контролируемых мной работников-друзей-родственников, я могу получить неконтролируемых и шибко умных варягов, которые все растащат. Он предлагает убрать мою опору, а кто он и что создал?»;
«В моей компании никогда не вываливалось на меня столько негатива, в последнее время я нахожусь под постоянным прессингом двух сторон, требующих разрешения конфликтов – хочу опять чувствовать себя комфортно».
Вывод – «Должен остаться только один»!!!!
Я не утверждаю, что все владельцы бизнесов, сталкиваясь с подобной задачей, думают и действуют одинаково. Я имел дело с разными людьми и попытался лишь обобщить наиболее характерные моменты. Если кому-то будет интересно это прочитать и высказать свое мнение – буду рад!
В заключение, могу поделиться рецептом, который я дал своему «последнему» (как наёмный менеджер) работодателю, будучи в статусе управляющего холдингом .
Звучит он (этот совет) несколько цинично:
«Если ты не готов к быстрым переменным, не готов выносить длительный психологический стресс с ними связанный, не готов расставаться со «священными коровами», но хочешь все-таки идти вперед и чувствуешь, что у тебя есть время в запасе, то: представь, что сотрудники твоей компании это гвоздики шляпки которых, торчат над поверхностью приблизительно на одном уровне. И тут вдруг появляется гвоздь, шляпка которого и другого цвета и другого размера и торчит слишком над всеми. Вызывает всеобщее раздражение (часто и оправданное), в том числе уже и твое, но вроде может быть полезен.
Что делать?
Вариант 1: забить гвоздь, сравняв уровни шляпок – не выгодно, т.к. гвоздь дорогой, все равно будет выделяться хотя бы видом шляпки, а пользы никакой, да и не согласится или в итоге всё равно сбежит, а ещё хуже станет, как все (со временем и цвет и фасон шляпки выровняется) .
Вариант 2: Выдели из «старых гвоздей» наиболее крепкие и «способные к потенциальному росту» и попытайся пока, хоть немного, в процессе работы с новым «гвоздем», их подтянуть вверх. Затем сознательно выдерни его (этот «новомодный гвоздь») и спиши на него весь негатив, связанный с изменениями. Путь будет небыстрым и многоитерационным, но главное, чтоб он был сознательным для владельца. Чтоб хозяин бизнеса изначально не питал иллюзий, что удастся всё изменить быстро и без проблем и не мучился совестью при расставании с наёмными менеджерами, а просто откупался. В этом случае, может повезти и на пути попадется «родственная душа» в комплексе со знаниями, которому захочется выделить долю в компании, может к этому времени и сам владелец многому научится и перестанет болтаться между… или как…и легче и сознательно разрешатся психологические нюансы и противоречия.