Почему важно контролировать рабочий капитал?
Недавно, новенькая девочка-логист в нашей компании, заказала чрезмерно много сырья нескольких видов. Готовый продукт, производимый из него, востребован и неплохо продается, однако, все хорошо в меру. На оплату сырья ушли существенные средства, которые отобьются лишь спустя приличное количество времени.
А вот еще пример, из сотовой связи. Один оператор оплачивает вознаграждение дилеру строго до пятого числа каждого месяца, следующего за отчетным. К тому моменту, само вознаграждение должно быть дилером проверено, подписан акт по ЭДО, и выставлен счет в адрес оператора. Если этого не сделано – денег в этом месяце дилер не получит, пусть хоть в лепешку разобьется. Представляете, сколько проблем с рабочим капиталом возникало у дилеров, с момента введения этой системы?
Ну или характерная по большей части для России ситуация. Неопытный менеджер по продажам компании-производителя чего угодно (пусть будет снековой продукции), договорился о листинге с крупной сетью продуктовых супермаркетов. Окрыленный успехом, он не глядя подписал договор (либо бросил на стол шефу, который подписал не глядя), доверившись устным соглашениям, достигнутым по ходу встречи. Отсрочка по договору оказалась 90 дней вместо заявленных 30 – совершенно нередкий случай, пусть и являющийся свидетельством вопиющей некомпетентности.
Так вот, к чему я это все. Все эти ситуации, помимо внешних причин, имеют под собой одну, наиболее вескую – просчеты организации и ее руководства в распределении и управлении рабочим капиталом. Я уже писал как-то о его важности, но сие было давно, а ситуация с закупом сырья натолкнула меня на мысль продолжить ранее начатое. Истории, что описаны выше, случаются повсеместно и со всеми – и если с вашим бизнесом таких оказий еще не приключалось, будьте готовы. В этом, по большей части нет ничего критичного, а если из своих ошибок делать правильные выводы – они и вовсе пойдут на пользу.
Почему такое случается? Одной из наиболее вероятных причин является погоня за прибылью, как в случае с нашим логистом. Она взяла много сырья, пока оно дешево, посчитав, что таким образом мы сможем больше заработать на марже. Ей не откажешь в логике – однако она рассмотрела вопрос не под всеми углами, а я, в свою очередь, не проконтролировал процесс, за что мне громадный минус. Управление складскими запасами, менеджмент дебиторки и анализ рабочего капитала – это муторно, периодически сложно, но совершенно необходимо для того, чтобы осознавать все этапы товарного цикла внутри компании.
Что можно сделать, дабы более тщательно контролировать рабочий капитал организации? Здесь налицо совокупность действий, и начать стоит с того, чтобы его достаточность было возможно оценить наглядно.
Рабочий капитал – понятие, прозрачное не для всех сотрудников. Например, наш логист о нем, попросту, не задумалась. Сэйлзы в любой организации и вовсе будут вспоминать о нем крайне редко – их KPI завязаны на прибыли и маржинальности. В пору работы моей в МегаФоне, моим основным KPI была пресловутая EBITDA, которая, помимо своих основных минусов (коих немало), еще и совершенно не учитывает рабочий капитал.
С другой стороны, а какую модель тогда применять? Можно, разумеется, ходить не далеко, и воспользоваться свободным денежным потоком, который, в отличие от EBITD’ы, обеспечивает менеджеров совершенно очевидной картинкой происходящего. Вменяя им в KPI оборачиваемость складов, можно сдвинуть усилия в нужное русло, и значительно оптимизировать бизнес с точки зрения денег в обороте. Однако, будь в этом подходе одни плюсы – им бы давно уже пользовались все. У медали, как водится, есть обратная сторона – концентрация на краткосрочных задачах и жесткое снижение складских запасов, может привести к нехватке стока и невыполнению стратегических целей по «длинному» периоду, будь то квартал, полугодие или год. Так что – необходим баланс, дабы хватало и товара, и денег. Поддерживать такой эквилибриум – то еще искусство, хочу заметить. Я, например, этот дзен постиг еще не до конца.
Ключом к успеху, как и в большинстве аспектов, связанных с предпринимательством, является информация – данные, статистика, как ее не назови, итог один – менеджменту организации обязательно необходимо собирать и использовать любую информацию, касательно рабочего капитала. Оборачиваемость, будь то денег или складов – ключевой индикатор, с помощью которого можно определять, насколько показатели текущего периода отклоняются от средних. Жизненно важно регулярно мониторить состояние контрактов и ДЗ по ним – частенько бывает, что недобросовестные партнеры организуют несколько юрлиц, и начинают работать с поставщиком, наращивая дебиторку сразу на всех организациях. Таким образом, поставщик не обладает точной картинкой, и не может смоделировать влияние конкретных партнеров на рабочий капитал.
Разумеется, процесс сбора и анализа данных должен быть максимально автоматизирован. Даже 1С – не такая плохая вещь, особенно если сравнивать с расчетами бухгалтера Зинаиды Ильиничны, сделанными на коленке. А уж коль у вас есть штука вроде SAP… Но такая роскошь доступна мало кому – слишком дорого. Тем не менее, независимо от инструментов, задача должна решаться максимально простым, эффективным, и наименее трудоемким способом – как-никак, в XXI веке живем.
Целеполагание – еще один кит, на котором держится бизнес. Если вы хотите контролировать рабочий капитал – вы должны следить за тем, чтобы задачи, что вы ставите подчиненным, а они – перед самими собой, были максимально четкими, а самое главное – измеримыми. Если ваш кладовщик тетя Клава чует левой пяткой, что в этом месяце нужно заказать больше товара А, и меньше В, «примерно на четверть», то это не то, чем она должна руководствоваться. Она должна понимать, сколько денег ей нужно потратить, за какое время и на какой товар, и исходя из поставленных границ, совмещая рутинный анализ с легкой импровизацией. И никаких «чуек» - интуиция в бизнесе, конечно, нужна, но не в данном случае, для расчета рабочего капитала нужны только голова и калькулятор.
Кстати, вопрос целеполагания не должен решаться той службой, которой положено по профилю контролировать рабочий капитал – финансовым отделом. Вернее, разумеется, финансисты должны быть главными действующими лицами в этом процессе, но не единственными. Должны присутствовать руководители всех вовлеченных направлений, обязательно производственники, продажи и склад. Первые знакомы с технологией и знают о некоторых этапах производственного цикла, о которым может быть неведомо финансистам; вторые видят реальную картинку извне; третьи – способны оценить перспективы по снижению/увеличению оборачиваемости товара.
Теперь, когда модели, данные и цели в наличии, нужно подумать о новых методах влияния на процесс. Тут вариативность зашкаливает. В случае, когда стоимость капитала для покупателя ниже, чем для поставщика, можно осуществлять частичное финансирование его поставок, в обмен на скидки, большую отсрочку и ретробонусы. Это – лишь один из вариантов, повторюсь, их количество огромно, вопрос в анализе первых трех составляющих.
Рабочий капитал стоит и следует контролировать, дабы бизнес не заглох на ровном месте – проверено на личном опыте уже неоднократно). Рекомендую всем проявить как можно больше усилий в этом направлении. А мы будем экстренно продавать лишнее сырье – благо, пока есть, кому.
Спасибо за внимание, с вами был @evrey4ik