«Доверие в квадрате» или японский стиль управления
За годы обучения, работы, переподготовок и различных тренингов многие из нас замечают как часто и неожиданно меняются подходы к управлению. В погоне за иллюзорной эффективностью не обращается внимание на детали, окружение, менталитет, не проводится реальная оценка «до и после».
Сотрудничая преимущественно с крупным бизнесом, мне нетрудно было приметить, что и сегодня «горячие головы» бросают свой многочисленный коллектив по американскому стилю управления, и лишь изредка обращаются к противоположному японскому подходу (с практиками планирования канбан, непрерывного совершенствования кайдзен и т.д.).
Несомненно, в каждом стиле есть свои плюсы и минусы, японский путь тому не исключение. Несколько лет назад я сам был поражён увиденным за время короткой стажировки в Docomo, которая славится опытом в телекоммуникационном сегменте не меньше чем известные Sony или Toyota. При большей продолжительности рабочего дня и «суровых условий» в части отдыха, японцы работают более эффективно за счёт сплочённости.
Именно японский стиль управления не одно десятилетие многие и признают наиболее эффективным. Когда через грамотное «дирижирование» человеческим активом в высоко доверительной обстановке и групповом консенсусе — достигается рабочая гармония :) Скептики на этом месте обычно заявляют, что всё дело в гарантии занятости, ведь в Японии сложилась почти традиция, отдать компании себя в пожизненный найм.
На самом деле всё довольно банально, помимо уважения к традициям, многие компании для предотвращения ухода к конкурентам вводят систему вознаграждений, основанную на корпоративном трудовом стаже. Это значит, что в случае ухода зачастую необходимо начинать всё сначала, именно поэтому японцы стараются редко менять работу (да и осваиваться в другом коллективе порой не всем просто).
Конечно, ощущение стабильности влияет на отношение к работе, сводит многие возможные внутренние конфликты коллектива на нет. Упор делается на создание эффективной горизонтальной структуры, обязательными в которой являются качественный и регулярный обмен информацией и взаимопомощь. Важны и открытые принципы, ценности компании, которые соблюдают все — от топ-менеджера до рядового специалиста (а не так, как в наших корпорациях). Имеющие соответствующий опыт понимают о чём я, ведь привычка составлять регламенты поведения скорее привела к ещё большему безумию и бюрократии, чем к прозрачному порядку.
Стоит обратить внимание и на настоящий приоритет качественному обслуживанию клиентов, внедрение которого даже в компаниях, ставших на японский путь управления, прямо скажем не удаётся многие годы. Согласитесь, ну нельзя взять и заменять что-то фрагментарно, надеясь на иной результат в работе цельного «механизма».
Ежедневно наблюдаю и то, как во многих крупных и не очень компаниях, нарушается один из столпов японского управления — взаимовыручка коллег. На деле мы имеем скорее внутреннюю недобросовестную конкуренцию в борьбе за место. Единицы воспринимают благополучие своей компании как долю личной заслуги в её успехе, да и ладить с коллегами не каждый считает необходимым, это в Японии, хочешь не хочешь, они на всю жизнь, а значит ладить придётся :)
Если в России наказания фактически начинаются с увольнения, то японский управленческий контроль по-настоящему учитывает разную степень ответственности без всяких мнимых регламентов и желания постоянного поиска «крайних».
Сколько я не пытался повлиять хоть немного на модель поведения коллег, уважающих правило «наказать, чтобы другим боязно было», они так и не пришли к выявлению и поддержке способных, но не опытных сотрудников. Да, современные руководители не прошли опыт японских топ-менеджеров, которые начинали карьеру в той же компании и с самых низов, а как мы знаем, полезные улучшения обычно и приходят снизу, оттуда, где и разворачиваются основные события.
Понятно, что подходы менеджмента отражают исторические особенности страны, её культуры и психологии общества, когда японцам ещё со школы привязывают своего рода повиновение, а нарушение обещаний перед коллективом равно чувству стыда. Да и факт уважения не просто к должности, а к тому, что существенного сделал человек, к его опыту, тоже многое меняет.
После знакомства с японским менеджментом я до сих пор нахожусь в удивлении, они, по сути, отвергают индивидуальную ответственность, но при этом проявляют глубокое почтение к мнению каждого. Полное подчинение воспринимается как само собой разумеющееся явление уважения к начальнику, старшему товарищу уже прошедшему весь путь и готовому поддержать, всегда прийти на помощь.
То, что такая маленькая и небогатая ресурсами страна является третьей экономикой мира, уже подтверждает высокую эффективность их модели управления. Использовать преданность сотрудников компании и бить на чувство ответственности за её успехи популярно и по сей день. Улучшение работы развитием групповой солидарности, вот он, один из ключевых моментов японского успеха.
Их стиль управления — это система, продуманная до мелочей, которая нередко способна реагировать и вполне адаптивно, как и в недавнем случае с проблемами Sharp. Когда готовящуюся отставку главы японской корпорации с целью исключения банкротства, биржевых волнений и риска сокращений персонала, обыграли введением временного управления целой группы опытных менеджеров-наставников.
P.S. Так и остаётся злободневной по многим сферам нашей жизни шутка, что Япония — это страна, в которой нет ничего и есть всё, а в России, есть всё и нет ничего...