Пропасть между стратегией и процессом ее реализации
Очень часто компании не удосуживаются найти ответы на непростые вопросы о стратегии и ее реализации. Пройдемся по некоторым пунктам, характеризующих производительность стратегического процесса вашей компании. Если вы сможете дать положительный ответ, то знайте, что принадлежите к меньшинству. Как показывает опыт многих компаний, только немногочисленные из них касаются этих сложных базовых вопросов. Сначала сформулируем вопросы, а затем дадим ответы...
Способ ведения конкурентной игры
- Можем ли мы четко объяснить - как будем генерировать ценность на рынке?
- Делаем ли инвестиции в компетенции, которые имеют первостепенное значение для нашего способа ведения конкурентной игры?
Система стержневых компетенций
Можем ли мы назвать от трех до шести компетенций, которые описывают нашу уникальную способность делать что-то лучше, чем кто-либо другой?
Определили ли мы, как стержневые компетенции работают вместе как система?
Отражено ли это в наших документах по стратегии?
Все ли наши бизнесы опираются на систему стержневых компетенций?
Гармонизирована ли оргструктура и операционная модель с системой компетенций?
Способствует ли система управления производительностью укреплению системы компетенций?
Продукты и услуги
Конкретизировано ли, что является привлекательными чертами наших продуктов и услуг?
Понимаем ли мы, как использовать систему компетенций в новых или непредвиденных ситуациях?
Соответствуют ли большинство продуктов и услуг, которые мы продаем, особенностям системы компетенций компании?
Проводится ли оценка новых продуктов и транзакций покупок на предмет их соответствия системе компетенций?
Стратегическая целостность
Может каждый член организации назвать стержневые компетенция, которые являются точкой дифференциации компании?
Занимается ли руководство развитием стержневых компетенций?
Получили ли мы право на победу на рынке, который выбрали?
Все ли наши решения служат укреплению стратегической целостности? Или некоторые из них тянут нас в обратном направлении?
Почему же руководителям так трудно обсуждать эти вопросы? Часто они избегают этого, потому что не знают, как на них ответить. Или считают, что в настоящее время их лучше не поднимать, например, объясняя это тем, что действующий CEO управляет компанией год или более и стратегия в оформленном виде уже есть, а потому не стоит поднимать такие вопросы, подвергаясь риску стать объектом критики руководителей более высокого уровня. А некоторые управленцы чувствуют себя очень комфортно в условиях стратегической неясности, поскольку это дает им возможность реализовывать собственные приоритеты.
Что же касается гендиректоров - они как правило, поднимают эти вопросы, когда только принимают бразды правления, а затем теряют к ним интерес, например, из-за того, что вынуждены сфокусироваться на достижении краткосрочных целей. В свою очередь, члены советов директоров могут считать, что компания находится на поздних этапах стратегического процесса, а потому их активное участие в нем уже не даст весомых результатов. В итоге эти непростые вопросы по связи стратегии и процесса ее реализации остаются не рассмотренными.
Что же следует сделать компании, чтобы сформировать культуру, в которой внимание к этим важнейшим стратегическим вопросам была бы нормой? Для этого можно использовать три тактики.
Первая - это ввести процесс, в рамках которого члены управленческой команды обсуждали бы эти базовые вопросы. Однако традиционный стратегический процесс практически не оставляет места для таких обсуждений. Потому реализация стратегии происходит в направлении снизу вверх и вращается вокруг финансовых вопросов и постепенных операционных улучшений. Итак, нужно время и пространство, в рамках которого руководители смогли бы отвлечься от насущных ежедневных проблем и открыто обсудить эти важные моменты стратегического процесса.
Вторая тактика заключается в привлечении к обсуждению стратегии широкого круга членов организации. Опрос персонала может показать - как люди, которые знают бизнес лучше, оценивают позиции компании, насколько хорошо, по их мнению, предоставляется ценностное предложение и могут ли они связать работу, которую выполняют, со стратегией. Таким образом, вы не просто будете знать, какими в восприятии сотрудников являются основные вызовы, с которыми сталкивается компания - это еще и поможет сформировать климат, в котором можно (и нужно) открыто обсуждать вопросы этого типа. (Одним из инструментов, которые можно для этого использовать, является strategy profiler.)
И, наконец, третья тактика - это стимулирование активного участия членов советов директоров в стратегическом процессе. Вместо того, чтобы просто проводить анализ стратегии компании, совет директоров может ввести структурированный процесс обсуждения совместно с менеджментом связывания стратегии с ее реализацией. При этом ничто не мешает руководителям проявить инициативу и вместе с членами совета выбрать вопросы, в обсуждении которых участие последних может стать особенно значимым. Даже периодические простые разговоры, где директоров бы спрашивали - какие аспекты деятельности компании вызывают у них беспокойство, являются очень действенным способом стимулировать у них больший интерес к стратегическому процессу компании.
