Пропасть между стратегией и процессом ее реализации

Очень часто компании не удосуживаются найти ответы на непростые вопросы о стратегии и ее реализации. Пройдемся по некоторым пунктам, характеризующих производительность стратегического процесса вашей компании. Если вы сможете дать положительный ответ, то знайте, что принадлежите к меньшинству. Как показывает опыт многих компаний, только немногочисленные из них касаются этих сложных базовых вопросов. Сначала сформулируем вопросы, а затем дадим ответы...

Способ ведения конкурентной игры

  • Можем ли мы четко объяснить - как будем генерировать ценность на рынке?
  • Делаем ли инвестиции в компетенции, которые имеют первостепенное значение для нашего способа ведения конкурентной игры?

Система стержневых компетенций

  • Можем ли мы назвать от трех до шести компетенций, которые описывают нашу уникальную способность делать что-то лучше, чем кто-либо другой?

  • Определили ли мы, как стержневые компетенции работают вместе как система?

  • Отражено ли это в наших документах по стратегии?

  • Все ли наши бизнесы опираются на систему стержневых компетенций?

  • Гармонизирована ли оргструктура и операционная модель с системой компетенций?

  • Способствует ли система управления производительностью укреплению системы компетенций?

Продукты и услуги

  • Конкретизировано ли, что является привлекательными чертами наших продуктов и услуг?

  • Понимаем ли мы, как использовать систему компетенций в новых или непредвиденных ситуациях?

  • Соответствуют ли большинство продуктов и услуг, которые мы продаем, особенностям системы компетенций компании?

  • Проводится ли оценка новых продуктов и транзакций покупок на предмет их соответствия системе компетенций?

Стратегическая целостность

  • Может каждый член организации назвать стержневые компетенция, которые являются точкой дифференциации компании?

  • Занимается ли руководство развитием стержневых компетенций?

  • Получили ли мы право на победу на рынке, который выбрали?

  • Все ли наши решения служат укреплению стратегической целостности? Или некоторые из них тянут нас в обратном направлении?

Почему же руководителям так трудно обсуждать эти вопросы? Часто они избегают этого, потому что не знают, как на них ответить. Или считают, что в настоящее время их лучше не поднимать, например, объясняя это тем, что действующий CEO управляет компанией год или более и стратегия в оформленном виде уже есть, а потому не стоит поднимать такие вопросы, подвергаясь риску стать объектом критики руководителей более высокого уровня. А некоторые управленцы чувствуют себя очень комфортно в условиях стратегической неясности, поскольку это дает им возможность реализовывать собственные приоритеты.

Что же касается гендиректоров - они как правило, поднимают эти вопросы, когда только принимают бразды правления, а затем теряют к ним интерес, например, из-за того, что вынуждены сфокусироваться на достижении краткосрочных целей. В свою очередь, члены советов директоров могут считать, что компания находится на поздних этапах стратегического процесса, а потому их активное участие в нем уже не даст весомых результатов. В итоге эти непростые вопросы по связи стратегии и процесса ее реализации остаются не рассмотренными.

Что же следует сделать компании, чтобы сформировать культуру, в которой внимание к этим важнейшим стратегическим вопросам была бы нормой? Для этого можно использовать три тактики.

  • Первая - это ввести процесс, в рамках которого члены управленческой команды обсуждали бы эти базовые вопросы. Однако традиционный стратегический процесс практически не оставляет места для таких обсуждений. Потому реализация стратегии происходит в направлении снизу вверх и вращается вокруг финансовых вопросов и постепенных операционных улучшений. Итак, нужно время и пространство, в рамках которого руководители смогли бы отвлечься от насущных ежедневных проблем и открыто обсудить эти важные моменты стратегического процесса.

  • Вторая тактика заключается в привлечении к обсуждению стратегии широкого круга членов организации. Опрос персонала может показать - как люди, которые знают бизнес лучше, оценивают позиции компании, насколько хорошо, по их мнению, предоставляется ценностное предложение и могут ли они связать работу, которую выполняют, со стратегией. Таким образом, вы не просто будете знать, какими в восприятии сотрудников являются основные вызовы, с которыми сталкивается компания - это еще и поможет сформировать климат, в котором можно (и нужно) открыто обсуждать вопросы этого типа. (Одним из инструментов, которые можно для этого использовать, является strategy profiler.)

  • И, наконец, третья тактика - это стимулирование активного участия членов советов директоров в стратегическом процессе. Вместо того, чтобы просто проводить анализ стратегии компании, совет директоров может ввести структурированный процесс обсуждения совместно с менеджментом связывания стратегии с ее реализацией. При этом ничто не мешает руководителям проявить инициативу и вместе с членами совета выбрать вопросы, в обсуждении которых участие последних может стать особенно значимым. Даже периодические простые разговоры, где директоров бы спрашивали - какие аспекты деятельности компании вызывают у них беспокойство, являются очень действенным способом стимулировать у них больший интерес к стратегическому процессу компании.

TEXT.RU - 100.00%

экономикаpskобразованиекомпаниижизнь
101
0.051 GOLOS
0
В избранное
Oster
На Golos с 2017 M12
101
0

Зарегистрируйтесь, чтобы проголосовать за пост или написать комментарий

Авторы получают вознаграждение, когда пользователи голосуют за их посты. Голосующие читатели также получают вознаграждение за свои голоса.

Зарегистрироваться
Комментарии (3)
Сортировать по:
Сначала старые