История из жизни. Группа компаний «по понятиям». Часть вторая.

Как Вы помните из первой части, процесс управления финансами в "Холдинге" был связан с ежедневной болью и страданием.

Нельзя было просто оплатить счета, даже если в компаниях были деньги.

Из-за постоянных кассовых разрывов и накопленных долгов планирование платежей даже на месяц вперед было делом непростым и практически всегда заканчивалось неудачно.

Я поднял данные, только две платежных недели из почти 50 были полностью проведены по плану, все остальные отличались в большую или меньшую сторону.

Нужно было не просто наладить систему платежей и отчетности, но и решить главную задачу - организовать Группу компаний так, чтобы устранить катастрофический хаос в количестве компаний, счетов, бухгалтерий и т.д.

Первым делом я начал изучать литературу, но почти ничего мне не подходило. В мире редки случаи, когда Группа компаний должна быть единой, но при этом, компании в ее составе не должны выглядеть аффилированными. На самом деле, это и невозможно практически сделать, особенно в рамках закона, поэтому мы пошли на серьезные переговоры со всеми банками и прочими кредиторами.

Несколько месяцев мы каждый день ездили на десятки встреч, проводили обсуждения с несколькими кредиторами одновременно и по отдельности. Десятки перелетов в месяц, бессонные ночи, тонны бумаг с отчетами и планами.

Параллельно мы искали финансирование на новый сезон золотодобычи, который начинался в апреле очередного календарного года, а закупить все ТМЦ, топливо, запчасти, пригласить людей и т.д., нужно было уже к началу весны. При этом все деньги от прошлого сезона уже были потрачены на закрытие прошлых обязательств.

Вместе со всем, у двух основных кредитующих банков отозвали лицензии, и стало еще "веселее".

Ценой невероятных усилий удалось уговорить собственника бизнеса пойти на полную реструктуризацию бизнеса.

Как происходил процесс?

До этого все компании были практически автономны. У каждой был набор лицензий, в каждой были устроены люди, куплена техника, заключены контракты с контрагентами и т.д. У каждой компании были свои долги и свои поступления. Эффективно управлять этой разрозненной структурой не представлялось возможным.

Мы с командой самых толковых ребят разработали следующую схему:

1. Все активы, кроме лицензий должны быть переведены на одну, вновь созданную компанию.
2. Эта компания становится материнской для всех остальных, то есть, получает доли во всех компаниях старой группы, которые имело смысл оставлять, а не банкротить.
3. У этой компании не должно быть лицензий.
4. Всех сотрудников также планировалось перевести на эту компанию, оставив в дочерних компаниях только административный персонал (директор и еще пара должностей, обязательных для эффективной деятельности компаний).
5. Материнская компания должна была заключить со всеми дочерними компаниями договор о выполнении работ по добыче золота. То есть, материнская компания с помощью своих ресурсов (техники, людей, запчастей и т.д.) должна была оказывать услуги "дочкам".
6. Всю выручку от добычи металла дочерними обществами Головная компания должна была забирать себе, оставляя в "дочке" только необходимые суммы.
7. Все договоры, внешнее финансирование и контакты с внешним миром должны были осуществляться через Материнскую компанию.
8. Таким образом, все финансы, административный и функциональный персонал, все ключевые процессы сосредотачивались в одном центре.

Представив такую концепцию всем нашим ключевым контрагентам мы получили от абсолютного большинства поддержку и понимание. Почти все готовы были в кратчайшие сроки взаимно скорректировать договорную документацию.

Победа была близка, а кошмар с хаосом должен быть закончен.

Что же получилось в итоге, я расскажу в следующем посте серии, совсем скоро, а пока подписывайтесь на обновление моего блога и мой канал в Telegram.