Делегирование полномочий
Умение делегировать полномочия – одна из важнейших черт современного руководителя. Я бы даже назвал это умение лакмусовой бумажкой, по которой довольно легко понять, насколько хорош или плох тот или иной начальник.
К написанию этой статьи меня подтолкнул удивительный факт - многие окружающие меня люди не просто не понимают важности этой функции, но и ещё на основании этого заблуждения неправильно оценивают деятельность некоторых управленцев. Хорошим управленцем считается руководитель, который стремится непосредственно контролировать все сферы деятельности своего подразделения (организации, участка и т.п.). Я имею ввиду полное погружение в тематику по всем вопросам и проблемам, когда начальник знает всё, что и его подчиненные или даже больше их всех вместе взятых. Если при этом руководитель обладает высоким интеллектом, работоспособностью и покладистым характером, с ним довольно удобно работать его начальству, клиентам, контрагентам или коллегам из других подразделений. Ведь все контакты замыкаются на него, а он уже подключает нужных ему подчиненных для решения вопросов. При этом, как правило, не возникает конфликтных ситуаций с определением зон ответственности между его подчиненными при совместной работе над одним проектом – ведь все решает начальник, как он скажет, так и делают. Казалось бы, идеальная ситуация для позитивного развития бизнеса.
Но это не совсем так. Максимальное количество людей, которыми может непосредственно руководить один человек, даже если он сверхталантлив и сверхработоспособен, ограничено всего 8-10. Но оптимальное число в 2 раза меньше! Если количество прямых подчиненных у руководителя больше оптимального, то это ведет либо к снижению контроля над ними, либо к постоянной необходимости работы начальника сверхурочно без выходных и отпусков. Других вариантов просто нет. Иногда возможны случаи, когда большой коллектив успешно выполняет задачи на протяжении многих лет и без должного контроля со стороны руководителя, но это исключения.
Существует такое эмпирическое правило, называемое эффектом Рингельмана – «по мере увеличения группы уменьшается вклад каждого индивидуума». Например, чем больше людей перетягивает канат, тем меньше усилий прилагает каждый. В очень большом коллективе каждый работник вносит меньший вклад в общий результат, чем он же, но в малом. Большинство сотрудников надеются на то, что их работу сделает кто-нибудь ещё. Причем в результате неоднократных экспериментов выяснилось, что производительность падает очень заметно. Например, группа из 8 человек при поднимании тяжестей показывала менее 50% от потенциального максимума, который образуется, если просто сложить индивидуальные веса каждого. Таким образом, можно добиться лучшего результата, сократив восьмерку до 6 человек и наняв специалиста, который сможет поднять КПД группы.
Грамотный руководитель стремится мотивировать каждого из подчиненных на максимальную эффективность деятельности, он пытается использовать сильные стороны сотрудников и уменьшать влияние слабых. Также начальник должен стремиться к созданию благоприятной атмосферы в своем коллективе, сглаживанию конфликтных ситуаций, справедливой системы распределения труда и оплаты за него.
Для эффективного управления большим количеством людей необходимо делегировать полномочия своим заместителям. Те, в свою очередь, должны иметь в своем непосредственном подчинении 4-5 сотрудников – менеджеров третьего уровня управления. У последних в больших организациях также могут быть в подчинении руководители небольших структур и так далее до самых низших уровней. Таким образом, можно управлять любым количеством людей, однако непосредственно руководить только небольшой группой «замов». Например, для подразделения или фирмы со 100 сотрудниками достаточно всего 4 уровня (3 уровня руководителей и четвертый для непосредственных исполнителей). Если же нужно управлять более чем 1000 человек, то требуется уже 5-6 уровней иерархии.
Но в реальной жизни часто происходят ситуации, напоминающие мне знаменитую байку про гребцов и менеджеров (кто не слышал, почитайте по ссылке). Мораль сей «басни» проста - начальники не должны быть простыми передатчиками команд от самого главного менеджера к простому исполнителю нижнего уровня. Польза от таких руководителей будет отрицательной. Многие «эффективные» менеджеры способны довести преуспевающую организацию до банкротства, т.к. только создают дополнительные препоны в бизнес-процессах.
Руководители средних и нижних звеньев тоже должны «грести», а не перекладывать всю работу на подчиненных, занимаясь только контролем результатов. А зачастую такие горе-менеджеры ещё и подкидывают своим сотрудникам дополнительную работу по оформлению этих самых результатов к удобному для «барина» виду. Но под «греблей» понимается не та же самая работа, что и у подчиненных. Руководитель каждого звена должен брать на себя решение основных вопросов своего уровня, спуская на своих подчиненных уже продуманные варианты (особенно в случаях, когда последние - простые исполнители). При этом он должен брать и всю ответственность за результаты. В этом случае у их подчиненных и коллег не возникает крамольных мыслей о «пятом колесе в машине», таких руководителей уважают и дорожат ими. И, наоборот, начальников-«бультерьеров», которые пытаются мотивировать сотрудников только репрессиями и тотальным контролем, но при этом перекладывают все рабочие вопросы на подчиненных, обычно ненавидят и пытаются при возможности подставить. Если же это не удается, то самые талантливые сотрудники всеми силами пытаются сбежать от них, иногда предпочитая даже потерять в зарплате при переходе на другое место работы.
Теперь поговорим об упоминаемой мною ранее работе на износ, когда руководитель пытается единолично контролировать большое количество подчиненных без делегирования полномочий. Некоторые компании даже предпочитают нанимать на руководящие должности таких вот трудоголиков, которые способны реально работать по 14-18 часов в сутки, забывая про личную жизнь и отдых. Есть даже много известных успешных примеров такого сотрудничества, часто восхваляемых в произведениях литературы и кинематографа. Только вот, как правило, долго в таком ритме продержаться получается у немногих - люди теряют здоровье, начинают злоупотреблять различными стимуляторами от кофе до алкоголя и наркотиков. И кончается всё это довольно плохо. А загнанных лошадей, как вы знаете, пристреливают. Но вот с заменой руководителя-трудоголика могут возникать сложности. Может оказаться, что никто из подчиненных не знает «всей картины мира» - ведь за них всегда всё решал начальник. Во-вторых, людям из таких коллективов будет сложно переходить на руководящую должность. У них ведь просто нет требуемого управленческого опыта, прежний начальник делал всё сам. Да и со стороны иногда сложно найти человека с нужным объемом специфических знаний. Поэтому при потере таких вот руководителей часто происходит невосполнимая утрата определенной важной информации - срываются незакрытые проекты, переносятся сроки и т.д. Таким образом, получается, что ставка на руководителей-трудоголиков сильно увеличивает риски краха всего вверенного им направления в долгосрочной перспективе, хотя и дает неплохие результаты в краткосрочной. Многие грамотные топ-менеджеры прекрасно знают эти риски и предусматривают различные варианты на случай потери ключевых сотрудников.
Но в реальной жизни, зачастую, очень сложно подобрать компетентных руководителей на все уровни управления. Поэтому многим организациям оказывается проще найти управленцев-трудоголиков, которые становятся незаменимыми сотрудниками. В качестве примера хочу вновь обратить взор на мой любимый лондонский Арсенал, который идеально походит для рассмотрения темы статьи. Буду считать, что мои предыдущие статьи вы уже читали (но если не так, то приглашаю перейти сюда, сюда и сюда).
Итак, в 1996 году в команду из северной части Лондона приходит новый тренер – Арсен Венгер, который идеально вписывается в коллектив. На протяжении его первых 10 лет у «руля», Арсенал демонстрирует феерическую игру, добиваясь громких успехов, как, например, в чемпионском сезоне без поражений 2003/04 годов. Но с каждым годом на должности главного тренера Арсен Венгер начинает контролировать все больше и больше сфер деятельности клуба. Он пытается заниматься делами, от которых избавлены главные тренеры в других футбольных клубах. При этом он меньше времени уделяет непосредственным обязанностям главного тренера – собственно тренировочному процессу, выработке тактики под конкретных соперников и усиление мотивации на каждую игру. В итоге за последующие 10 лет команда отстает всё дальше и дальше от уровня лучших клубов Англии. Сейчас многие футбольные эксперты опасаются, что после ухода французского тренера он оставит «выжженую землю», и новому тренеру (да и всему руководству Арсенала в целом) будет очень сложно вновь вывести клуб на топ-уровень.
Итак, что мы имеем в сухом остатке? Любой руководитель на любом уровне должен непосредственно контролировать не более 4-5 человек, которым он должен делегировать часть своих полномочий. Но при этом, на каждом уровне управления специалисты должны самостоятельно решать вопросы своей компетенции, а не перекладывать всё на плечи подчиненных. Руководитель не должен передавать сотрудникам решение стратегических вопросов и снимать с себя ответственность. Умение правильно делегировать полномочия один из ключевых факторов в оценке уровня руководителя. Этому навыку надо учиться и постоянно его совершенствовать, ибо тут всё очень «на тоненького». В настоящий момент по данной теме существует несколько хороших книг, а также специальных обучающих курсов и тренингов для руководителей. В них даются практические советы, помогающие «не наломать дров». Например, делегируемая задача должна соответствовать уровню подчиненного, она должна быть достижимой, а цели должны быть конкретными и понятными.
(все изображения взяты из открытых источников в интернете)
