Учимся управлять эффективностью

Какие инструменты могут помочь HR-менеджеру в ситуации, когда организация попадает в ловушку «кризиса эффективности»? Как на самом деле воплощать изменения, а не проводить очередной «тренинг по коммуникациям»? Давайте поговорим об этом. + сегодня у нас немного практики.

Менеджер по персоналу часто слышит подобные жалобы руководителей

непонятные зоны ответственности той или иной роли;
не совсем понятно, кто, кому и что должен предоставить;
нечеткие функциональные обязанности;
система премирования оторвана от реальной жизни;
некоторые функциональные обязанности никто не выполняет;
не совсем понятна фактическая загрузка персонала;
избыточное количество работников, а подразделение не является результативным.

Руководители ожидают, что HR-менеджер реально будет способствовать в решении этих проблем, однако часто HR-ку не хватает качественных инструментов для диагностики и внедрение улучшений. Если не хватает знаний, то менеджер по персоналу прибегает к известной хитрости: «Давайте проведем тренинг по коммуникациям». Это, как правило, ничего не меняет в организации, только усиливает конфликты, а драгоценное время для изменений уходит. Печальным итогом такого поведения становится обоснованное недоверие управленцев к HR.

Это типичные сигналы организации, которая попала в ловушку «кризиса эффективности». Как правило, в компании постоянно предпринимают попытки со всем этим разобраться, но безуспешно: должностные инструкции пылятся в шкафах, процедуры не используются в качестве ежедневного инструмента менеджера, руководители отделов продолжают требовать новых сотрудников...

Давайте рассмотрим, какими инструментами следует вооружить менеджера по персоналу для управления эффективностью в случае, когда острыми являются следующие вопросы:

Какая реальная загрузка людей в подразделении разработки? Если этого не выяснить, придется смириться с тем, что специалисты откладывают или растягивают проекты, мотивируя это отсутствием персонала.
Почему персонал не стимулирует существующая система премирования, основанная на общем объеме производства и экономии ресурсов? Какую систему выбрать?

Сначала менеджеру по персоналу следует вспомнить некоторые принципы, касающиеся процессов. Итак, процесс — это целенаправленная повторяющаяся последовательность действий, которая превращает ресурсы в продукты, имеющие ценность для клиента процесса.

Что здесь является критическим?

Во-первых, у каждого процесса есть клиент, для которого создается ценность. Если клиент не акцептирует продукт процесса, что-то не так, ведь процесс не нужен. То есть главным лицом, которое поможет определить содержание процесса, является его клиент. Вот к нему всегда и обращаемся.
Во-вторых, у каждого процесса (или любого шага) есть продукт. Это может быть материальный продукт, а может быть какое-то решение, перечень, протокол, акт, анкета, приказ и тому подобное. Но он обязательно оставляет свой «след» в системе.
В-третьих, у каждого процесса есть владелец (менеджер), который обязан создать ценность.
В-четвертых, каждый процесс имеет несколько уровней (подпроцессы, функции, задачи, операции), то есть может быть четко описан пошагово, а значит, и измеренный во времени.

С этими знаниями мы можем провести анализ процессов, используя интервью респондентов и/или наблюдения на рабочем месте. Кого выбрать в качестве респондентов? Конечно, клиентов и владельцев (менеджеров) процессов.

Цель интервью

Требуется совместно разработать детальную карту процесса, то есть обозначить его шаги. Верификация всех шагов производится с помощью вопросов к экспертам:

Каков продукт шага?
Кто является клиентом этого продукта?
Какую ценность придает продукт клиенту?
Сколько времени занимает этот шаг?
Как часто он осуществляется?
Что может пойти не так?

По итогам интервью у нас появляется подробная карта с указанием задействованных ролей, времени загрузки, продуктов деятельности.

Далее проводим анализ этой карты по следующим вопросами

Есть ли шаги с отсутствием продуктов (или не совсем понятными продуктами)?
Сколько времени они занимают?
Что с ними сделать?

Во-первых, шаг 2 процесса 1 не формирует четкого продукта. Следует уточнить у клиента, каковы его ожидания от продукта, почему он «не видит» ценности. Возможно, следует трансформировать шаг таким образом, чтобы ожидания клиента оправдались, или оптимизировать его.

Во-вторых, может обнаружиться малая загруженность некоторых ролей. В этом случае следует убедиться, используется ли эта роль в других процессах, и если нет, то следует загрузить или сократить ее.

В-третьих, анализ продуктов покажет, на что конкретно влияют роли и, соответственно, позволит спроектировать конкретные kpi для формирования актуальной системы премирования команды.

Кстати, исследование многих клиентов показало, что средний уровень загруженности исполнителя в процессе составляет 40-50% от общего рабочего времени, а менеджера — 17-25%!

Рассмотренный нами кейс по управлению эффективностью демонстрирует: вооружившись комплексным подходом к управлению процессами, менеджер по персоналу способен создать в компании настоящие изменения, а также генерировать продукты, которые будут иметь как материальную, так и организационную ценность.

Все иллюстрации использованные в статье по лицензии Creative Commons CC0