Академия: конспект второй недели курса "Strategic Management ".

Я продолжаю изучать курс Стратегический менеджмент (  Strategic Management ) в рамках проекта Академия.

Вторая неделя курса.

При изучении подходов к бизнесу стратегии в XXI веке, мы должны избегать ошибок прошлого. И на самом деле в практике стратегии существует довольно много этих ошибок. Прежде всего, важно увидеть взаимосвязь между разработкой стратегии, которая развивалась в 60-х и 70-х годах, и стратегией ведения войны.
Сунь-цзы называет - это «Искусством войны», которое было написано в 500 г. до н.э. Он представлял стратегию, как принципы. Так, например, Sun Tzu говорил, выглядеть слабым, когда вы сильны и сильны, когда вы слабы. Это очень связано с идеей стратегии, как уловка. Сунь-Цзы также говорил, что победоносные воины сначала выигрывают, затем идут на войну, а побежденные воины сначала идут на войну, а затем стремятся победить. Это принцип звучит очень знакомо. Сначала обговаривается план, а потом реализуется. В нем говорится, что план должен быть полностью согласован (запланирован) и понятен (последователен), прежде чем перейти к этапу выполнения. Сунь-Цзы говорил, что есть дороги, по которым не следует следовать, армии, на которые нельзя нападать, города, которые нельзя осаждать, позиции, которые не должны оспариваться. Сейчас это очень похоже на идею Майкла Портера о стратегии, как позиции. Sun Tzu говорил, что на войне нет постоянных условий. И это напоминает нам идею бизнес- стратегии о пригодности, о том, как внутренние возможности фирмы должны быть направлены на внешнюю среду.
В современном обществе, такой принцип называется SWOT-анализ. И основная идея заключается в том, что нужно составить план действий, который отобразит совместимость между внутренними и внешними возможностями компании. Что же такое SWOT? В SWOT нам нужно сделать внутреннюю оценку, просчитать сильные (Strong) и слабые (Weak) стороны, возможности (Opportunities) и угрозы (Threats) компании. Соединив их вместе, мы получим SWOT.

Так теоретик стратегического управления Румельт предоставил несколько идей, как определить качество стратегии. Он говорит, что стратегия, которую мы выбираем, должна быть последовательной и гармоничной. Это должен быть разумный и эффективный план, готовый к изменениям и адаптированный под внешнюю среду. Он должен быть конкурентно способен. Стратеги не должна требовать ресурсов, которые превышают доступные, не должна создавать проблемы, которые являются непреодолимыми или неразрешимыми. Поэтому, если у вас есть стратегия, которая отличается последовательностью, соглашением, преимуществом и осуществимостью, это лучший выбор в соответствии с теорией Румельта.

Но в прошлом, были проблемы в практике стратегии. Стратегия - это преднамеренный процесс, основанный на разуме и должен быть сформулирован заранее перед ее реализацией. Так, как та не оставляла места для вещей, которые происходили случайно. И, как показало время, это не всегда было правильным предположением.
Идея стратегического планирования начинается с принципа SWOT-анализа. В бизнесе стратегического планирования задействовали многих консультантов, которые разрабатывали правильные подходы, подробные процессы, специальные методы, шаблоны документов, контрольные списки. В этом подходе особое внимание уделялось в разработке общих целей компании и их выполнение.

1. Цель устанавливается в численном выражении. Цели должны быть связаны таким образом, чтобы можно было их изменить и оценить по отношению друг к другу численно.
2. Метод программирования. Анализ внешних и внутренних условия для фирмы с помощью грамотных консультантов.
3. Оценка стратегии, опирается на сложные количественные меры. Меры такого типа, как возврат, создание ценности, риск для каждой альтернативной стратегии.
4. Оперативное планирование, разделяет стратегию на элементы действий, короткие, средние, долгосрочные. Применяется в формировании бюджеты и построении графиков.

Чуть позже мы сталкиваемся с эпохой BCG (Boston Consulting Group). BCG разрабатывает две идеи, которые считались монстрами мира стратегии.
Первая идея называется матрицей роста акций, или ее просто называют матрицей BCG. В этой идеи предложено, что темп роста рынка и доля рынка используется для классификации компаний по четырем категориям. Согласно теории, лучше всего иметь стабильную высокую долю рынка по нескольким видам деятельности и в результате быть в состоянии финансировать потребности других видов деятельности.
Звезды – бизнес с большой долей рынка в быстрорастущей отрасли. Звезды растут и финансируют себя сами. Компании такого типа действуют на конкурентных рынках и нуждаются в бдительном руководстве, чтобы удержать завидные позиции в матрице.
Дойные коровы – бизнес с большой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Они обеспечивают средства для финансирования других видов деятельности.
Собаки – это бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с низкими темпами роста. Бизнес не развивается и напрасно пожирает деньги корпорации и время руководства, пытаясь удержаться на плаву.
Вопросительные знаки – бизнес с небольшой долей рынка в отраслях с высокими темпами роста. Для развития таким компаниям требуются деньги. Некоторые стратеги называют подобные компании «трудными детьми». Если они добиваются успеха, то становятся «звездами», а впоследствии – «дойными коровами». Если терпят неудачу, то либо погибают, либо превращаются в «собак», когда их отрасль достигает зрелости.

Схема № 1 Схема формирования По BCG

Вторая идея, возникшая в эпоху BCG, называется Кривой опыта. Исследователи Boston Consulting Group (BCG) обнаружили в 1960-х годах, что между стоимостью единицы продукции и накопленным опытом существует определенная связь, как в рамках рынков в целом, так и отдельных фирм. Под накопленным опытом подразумевается общее число единиц когда-либо произведенной продукции. Отсюда следует, что на быстро растущих рынках, таких как рынок полупроводников в 1960-х и 1970-х годах, или рынок программного обеспечения в 1990-х годах, или связанные с Интернетом сегодняшние рынки, накопление продукции увеличивается во много раз и цены стремительно падают. По мере падения цен на рынке появляются новые модели. Следовательно, между снижением затрат и ростом производства существуют тавтологические отношения. Снижение затрат — это одновременно причина и результат роста. Только путем снижения затрат, улучшения характеристик или производства других форм дополнительных ценностей одни рынки могут развиваться быстрее других.

Портер предложил для этого модель пяти сил. Он аргументировал эту модель тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.
Первая сила Портера- это риск входа потенциальных конкурентов (создает опасность. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

• лояльность к торговой марке покупателей. Входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями;
• абсолютное преимущества по издержкам. Более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям;
• экономия на масштабе. Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д..
  Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
• структуруотраслевойконкуренции,
• условияспроса,
• высоту барьеров выхода в отрасли.
  Третьей портеровской силой является возможность покупателей «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:
• когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а поку пателей мало и они большие,
• когда покупатели делают закупки в больших количествах,
• когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятель ности,
• когда покупатели могут выбирать между снабжающими отраслями по кри терию минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,
• когда экономически для покупателей приобретения у разных компаний рассматриваются как единое целое,
• когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.
  Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а следовательно,и прибыль.
  Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность.
  
  Давайте посмотрим на некоторые конкретные вещи, которые мы, можем избежать, когда закончим с процессом разработки стратегии и реализации стратегии. Во-первых, избегайте стратегических подходов, которые слишком сильно фокусируются на внешней среде и отвлекают от внутренних операций и возможностей фирмы.
  Во-вторых, избегайте подходов к стратегии, которые слишком сфокусированы на преднамеренных действиях и на идее о том, что мы должны иметь завершенную стратегию, прежде чем мы сможем предпринять какие-либо действия. Вместо этого мы держать наш разум открытым до идеи, обучаться в процессе разработки стратегии и как результат возможность ее приспособить.
  В-третьих, избегать подходов, которые предполагают или требуют сложного подхода в реализации и создание стратегии.
  В-четвертых, нам следует избегать стратегических подходов, которые интенсивны в процессе, что мы даже не можем вспомнить, где мы находимся в процессе стратегического процесса или почему мы делаем то, что делаем.
  В-пятых, избегайте стратегических подходов, которые являются настолько численными, настолько математическими, настолько аналитическими, что они убаюкивают вас мыслью о том, что все уже определено и известно, что на самом деле не так.
  Это то, что мы можем извлечь из изучения истории создания стратегии, особенно тех ошибок, которые сделали люди в прошлом. Теперь нам не нужно совершать эти ошибки.
  

Что для меня было наиболее интересным и впечатляющим в данной неделе курса?

Когда знакомишься с историй создания стратегии с раннего периода до сегодняшнего дня, начинаешь понимать правильность этого решения. Полагаясь на опыт предшественников, можно снизить риски в бизнесе. Обзор основных экономических характеристик, таких, как размер и темпы роста рынка, излишки или нехватки мощностей, быстрые технологические изменения, экономия на масштабах или быстрое обновление ассортимента, являются ключевыми факторами в конкурентной борьбе. Главным уроком, который я получила здесь, является борьба за одних и тех же покупателей. И теперь только от меня зависит правильное использование информации и применение ее на практике. Я уверена, что грамотный анализ отрасли и конкуренции в ней, жизненно необходим для того, чтобы разработать хорошую стратеги и реализовать ее на профессиональном уровне.

 Подготовлено для  конспекта курса лекций для Академии от  @ontofractal