Начальство как формальность или ХОЛАКРАТИЯ в бизнесе
Быть или не быть, вот в чём вопрос, который часто посещает меня после очередного тренинга на тему инновационных методов организации управления, Agile, Scrum и построения так называемых "бирюзовых" компаний.
Понятно, что тема холакратии, или по-простому работы сотрудников без жесткой иерархии и надзирающего над ними руководства, за рубежом продвигается лет так 10. В России с этим я сталкиваюсь лишь в последние годы, наблюдаю некие "проблески" таких изменений (Сбербанк, Додо Пицца).
С активной фазой кризиса это стало еще более заметным, когда требуется гибкость и скорость в адаптации к новым условиям, и начались сокращения "управленцев". Спустя год можно сделать предварительные выводы, какое влияние оказало уменьшение звеньев иерархии, снятие жёсткого закрепления функций за сотрудниками, создание кросс-функциональных центров (без территориальной привязки). И что вы думаете? Мои сомнения подтвердились, снижение контроля у нас напрямую сказывается (коррелирует) на падении и эффективности работы...
![](https://img.golos.io/proxy/http://www.pvsm.ru/images/2014/11/06/prakticheskaya-holakratiya-narezaem-krugi-i-gotovim-roli-11.jpg)
Фактически, в компаниях которые стремятся к идее формирования "групп по задачам" (разделения на управленческие роли в дополнение к функциональным), происходит децентрализация всего. Когда разные люди, обладающие определёнными компетенциями, могут одновременно быть участниками многих проектов, выступая и как эксперт в некоторых из них, и как координатор в других (при этом лидер выбирается самими членами группы). Конечно иерархия управления становится более естественной, но по опыту, начинаются и общечеловеческие "манипуляции".
По началу это выглядит фантастически: сотрудники сами определяют время, распределяют и ставят себе задачи, контролируют их выполнение (работа каждого как зависит, так и влияет на работу всех). Думаю, на этом моменте вы прочувствовали все перспективы подобного в наших реалиях работы? Утопия или есть шанс?
Есть и другие интересные моменты, когда в отличие от долж. инструкций, роли в группе постоянно дорабатываются взаимным обсуждением ("я учусь от тебя так же, как ты от меня"), взаимоконтроле функций (что конечно лучше надзора "сверху вниз").
![](https://img.golos.io/proxy/http://www.plutora.com/wp-content/uploads/2014/09/Plutora-What-is-EnterpriseDevOps.png)
Искренне удивляюсь тому, как многие слепо бросаются, разбирают месяцами процесс трансформации, при этом даже близко не доросли до ценностей самоорганизации коллектива (как единого "организма"). Безусловно, можно и нужно внедрять элементы, тот же Agile в отдельных подразделениях, когда ответственность за результат несёт автор решения задачи (а не иерархия согласований) и т.д.
А так, мы имеем лишь то, что большинство руководителей, с которыми я проходил тренинг уже уверены, что они разъедутся по своим компаниям, и немедленно создадут самоуправляемые команды сотрудников разного профиля, нацеленных на общую цель и результат. Удачи им конечно, но мне жалко их сотрудников!
Полагаю, что 99% нашего бизнеса с числом сотрудников >20 чел. к этому не готово и не приспособлено. Я ни в коей мере не против (с интересом слежу за Zappos, UPS и др.), понимаю, что самоуправление точно лучше плохого менеджмента и организационные модели устарели, но охлократия скорее для стартапов (и компаний, где "все как один" отдаются такому мышлению), не более...