9. Совещания по Адизесу. Заключительный конспект
Аудиоверсия блога.
Конспект 2 - элементы организации совещаний.
Конспект 3 - задачи на совещание по решению проблем
Конспект 4 - совещательные роли
Конспект 6 - этапы совещания по решению проблем. Отрицательные герои
Конспект 7 - Полный список совещательных проблем
Конспект 8 - Совещания по внедрению
Несистемная совещательная культура
Надо понимать, что книга представляет не просто полезные рекомендации для проведения совещаний, она предлагает вести системную работу по последовательному проведению сначала совещаний по решению проблем, а затем совещаний по внедрению на всех производственных задачах.
Обычно организации предпочитают только совещания одного вида, чаще это совещания по внедрению, симптомы, считает Адизес, например:
Когда нет системы разделения совещаний – случается, что люди идут на совещания со своим видением проблемы а получают ратификацию с её фокусом на председателя, облаченного высоким должностным статусом, это порой обходится очень дорого, но о таких вещая не принято говорить ;)? Конечно и такие могут срабатывать, вырабатываются и претворяются какие-то решения.
Решений бывает много, что в них можно утонуть, ратификация, в таких случаях, не происходит, участники начинают наперебой дискутировать. Энергитический потенциал растрачивается на сомнения и несогласия, на вопросы «зачем», а не вопросы «почему бы и нет».
Повторю, что на таких вот, совещаниях "по наитию" основную партию играют руководители – только они порождают, как им кажется, правильные решения и совещания сводятся к их разъяснению. Вопросы менее статусных участников совещаний блокируются председателем.
Совещательный цикл
Совещательная система института Адизеса предполагает непрерывный повторяющийся процесс, когда решения, ратификация, разъяснительная работа и контроль происходят с участием коллектива заинтересованных лиц.
Многие рассматривают совещания как пустую трату времени, люди чувствуют себя лишними на совещаниях и, зачастую это мнение оправдано, особенно при некачественной организации.
Адизес предлагает не проводить совещания только когда необходимость их становится очевидна всем, а сделать их частью бизнес-практики, повседневной рутиной – тем самым мы исключаем риск просмотреть проблему.
Думаю запланированный совещательный цикл действительно оправдан, когда сложилась по настоящему здоровая совещательная практика и рабочий процесс, основанный на таком взаимодействии.
Выводы
В книге, конечно же представлена целая совещательная система, внедрение которой видится задачей нетривиальной, требующий организационный и управленческих воли и усилий.
Внедрение совещательной системы по Адизесу меняет направление решений со "сверху-вниз" на "снизу-вверх" и, в конечном итоге, повышает эффективность процессов, сокращает общие временные затраты в проектах и операционной деятельности.
Совещаний будет больше, но они станут «глубже», появляется практика и совещательная культура, решения получают хорошую базовую поддержку ресурсов. Доказано Адизесом - промежутки на реализацию сокращаются, люди более мотивированы, они не раздражаются и не расстраиваются.
Основной вывод в том, что внедрение совещательной культуры расширяет общую организационную культуру, повышает потенциал и поддержку эффективных и результативных решений без подрыва, что важно, авторитета руководителей.
Я согласен в этом с Адизесом и тоже считаю, что подобный фазовый переход от хорошего к лучшему открывает организации новые возможности, а конечный успех складывается от ухода бесконечного решения проблем к целенаправленному использованию открывающихся возможностей!!!