Хороший менеджер - мертвый менеджер
«Ключом к менеджменту является избавление от менеджеров», - сказал Рикардо Семлер (Ricardo Semler) во время конференции TED.
Эта фраза, став «вирусом», разлетелась сетью. Среди других понятий, которые прозвучали из уст Семлера - «промышленная демократия» и «корпоративный реинжиниринг». Семлер не представитель академических кругов, а CEO успешной производственной компании Semco Partners. Поэтому вряд ли его слова можно воспринимать как дань модным теориям по организационному дизайну. Скорее, следует признать, что настало время переосмыслить понятие «менеджмента». Унаследованное из промышленной эпохи, оно исчерпало себя.
По оценкам Всемирного банка, численность рабочей силы в мире составляет 3,5 млрд. человек. Понятно, что не все они в кратко- или даже среднесрочной перспективе будут работать в среде без менеджмента. Традиционная организационная структура все еще лучше всего подходит для выполнения львиной доли работы.
В мире, где доминируют волатильность, неуверенность, сложность и неясность, в первую очередь перспективные технологические стартапы (те, которые оцениваются на уровне более $1 млрд.) станут адептами постиерархической модели (а некоторые уже ими стали). Современную конкурентную среду можно охарактеризовать одним словом - «подрыв». Поступательное развитие, непрерывное совершенствование, оптимизация бизнес-процессов - это больше не оправдывает ожиданий. Хотя такие методы и в дальнейшем остаются необходимыми - нельзя полагаться только на них. Устойчивого успеха невозможно добиться без внутреннего предпринимательства или генерирования прорывных идей внутри организации.
Организационную дилемму, с которой сталкиваются амбициозные «подрывники», очень хорошо иллюстрирует пример Netflix. Петти МакКорд (Patty McCord), в свое время HR-директор компании, идентифицировала проблему, которая, если смотреть с позиций сегодняшнего дня, выглядит очевидной. С расширением бизнеса растет сложность, и за это компания расплачивается уменьшением доли талантливых специалистов.
МакКорд поразила всех нетривиальностью решения, которое предложила. По ее словам, «многолетний опыт показал: если мы попросим людей руководствоваться логикой и здравым смыслом, то в основном будем получать лучшие результаты за меньшую стоимость».
Комментарии о корпоративной культуре Netflix часто касаются конкретных HR-процедур (например, время отпуска, которое признается работником, и отказ от отчетов о командировочных расходах). Но это только производные масштабной идеи, сущностью которой является то, что сложным бизнесом не нужно управлять с помощью стандартизированных процессов и непрерывным расширением набора правил. МакКорд отстаивала как раз обратное: ограничение тирании процедур, привлечение лучших из лучших и предоставление им возможности самим управлять своей работой в максимально гибкой среде.
Сегодня мы определяем менеджмент как процесс управления организацией как таковой и людьми, в частности. При этом управление практически отождествляется с контролированием. И если это не является сигналом опасности для любого CEO, который управляет всем чем угодно (кроме разве что фабрики, где производятся какие-то «прибамбасы») - тогда вообще трудно что-то сказать. Стив Джобс попал «прямо в глаз», когда заметил: «Нет никакого смысла нанимать умных людей и говорить им, что следует делать - мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать». Трудно представить, что эта мысль нашла бы отклик у современников, если бы Джобс жил в ХVII веке или даже 50 лет назад. «Заря» постменеджмента только начинается, и технологический прогресс, который непрерывно набирает обороты, является двигателем разрушения устаревших парадигм.
Если разделение труда было непременным атрибутом промышленного времени, то сейчас становится все труднее структурировать нефизическую работу, классифицируя ее по отдельным задачами. Независимо от того, как мы называем нынешние реалии (цифровое время, четвертая промышленная революция или «вторая машинная эпоха») - суть в том, что вся работа, которая требует контроля, передается роботам или алгоритмам. Природа же нестандартной, творческой работы такова, что ее практически невозможно вписать в рамки, которые традиционно определяют объект управления.
И вторая фундаментальная перемена: привычный стратегический процесс, состоящий из разработки плана и его реализации, уходит в небытие. То, что раньше выглядело как «продирание сквозь дебри», теперь воспринимается как адаптация к среде, которая испытывает непрерывные изменения. Стратегия мертва. Противостояние неопределенности является вызовом номер один, и если следовать клише - еще и возможностью номер один. Если ваша компания не «подрывник» - это следует воспринимать как недвусмысленный сигнал: вскоре «взорвут» и ее.
Иерархическая управленческая модель больше не позволяет противостоять вызовам современной экономики. Как метко заметил один эксперт, каждый «столб» современной организации находится в непрерывном движении.
Кроме всего, незыблемости статус-кво способствует бизнес-словарь, который часто используется в организациях: директора выдают директивы, президенты заседают в президиуме, управленцы управляют. Но все эти типы действий генерируют гораздо меньше ценности, чем прежде. В погоне за упорядоченностью они сдерживают инновации и душат креативность.
Ощущение контекста, периферическое зрение, дизайн-мышление и междисциплинарный подход - эти понятия становятся «трендовыми» в современной корпоративной среде. И это вполне естественно. Исключительно организация проектного типа - где ликвидированы должности, где вчерашний рядовой член команды сегодня становится ее руководителем - может обеспечить гибкость и скорость, в которых нуждается современный бизнес.
«Куратор контекста» - этот термин следует ввести в деловой лексикон. Управление проектом заключается не в распределении задач и отслеживании результативности выполнения. Сейчас управлять проектом означает расширять рамки границ, в которых работают люди, определять широкий контекст для их деятельности и органично интегрировать работу одной команды в целый бизнес. Чтобы выиграть битву, мало перенять опыт Netflix в попытке увеличить в компании долю самых талантливых специалистов. Вместо того чтобы управлять такими индивидами, нужно сформировать контекст, в котором они смогут в полной мере раскрыть свой потенциал.