Низкая вовлеченность персонала = плохое управление
Состояние «здоровья» компаний различных стран мира в первую очередь зависит от уровня вовлеченности работников. В свою очередь, стабильно высокой вовлеченности можно достичь, лишь устранив «хронические» недостатки, которые присущи системам управления результативностью подавляющего большинства организаций.
Согласно последнему отчету Gallup «State of the Global Workplace» («Состояние глобального рабочей среды»), 85% сотрудников демонстрируют или очень низкую вовлеченность (67%) или активно проявляют ее отсутствие (18%). Следствием такой «нормы» являются потери производительности, которые обходятся бизнесу примерно в $7 трлн.
Итак, упомянутые выше 67% составляют большую часть персонала различных компаний мира. Как правило, они не плохие работники, но при этом совершенно равнодушны к организации, — готовы отдавать ей только свое рабочее время, не прилагая особых усилий (не говоря уже о том, что не стоит ожидать от них проявления инициативности и предложения полезных идей). Не исключено, что такие сотрудники, устроившись на работу, хотели сделать что-то значимое. Однако никто так и не дал им возможности использовать свой потенциал, чтобы сделать структуру лучше.
То, что такие закономерности проявляются в мировом масштабе, говорит об одном: подходы компаний к управлению производительностью сотрудников (если говорить конкретнее к их профессиональному развитию) являются крайне неэффективными и представляют собой серьезное препятствие для достижения желаемых бизнес-результатов.
В большинстве фирм ежегодные аттестации — это единственный канал оценки результативности индивидов и предоставления им обратной связи. Но людям нужно гораздо больше (особенно это касается представителей новых поколений), а именно — значимая цель, возможности для профессионального и личностного роста, непрерывность диалога, коуч (а не босс) и менеджер, который вместо того чтобы акцентировать внимание на недостатках подчиненных, умеет использовать их сильные стороны.
Это хотя и может показаться недостижимой целью, является ориентиром для совершенствования системы управления организацией. А следующие шаги позволят вам существенно повысить уровень вовлеченности персонала уже в краткосрочной перспективе.
Проведите аудит ваших аттестационных систем
Наверное у них есть компоненты, которые способствуют ведению непрерывного диалога между менеджментом и персоналом, а есть и такие, которые этому мешают. Вычленять элементы, которые поддерживают четкое формулирование целей, способствуют эффективности выполнения роли коуча и стимулируют ответственность работников справедливым и понятным для всех способом.
Научите менеджеров проводить беседы, касающиеся вопросов профессионального развития
Ваши управленцы должны стать настоящими экспертами собеседований нескольких типов — от проводимых в рамках программы адаптации, до обсуждения с подчиненными текущего состояния дел и анализа прогресса, достигнутого за полгода (или какого-то другого периода).
Разработайте систему назначения на управленческие позиции
Некоторые индивиды имеют природный дар управления людьми — стремятся их развивать, обучать, помогая таким образом подниматься на высшие уровни производительности. Ваша задача: продумать, как можно системно выявлять таких сотрудников и готовить их к роли менеджера.
Традиционные аттестационные собеседования все еще не утратили актуальность. Но чтобы работники и организация получали от них максимальную пользу, нужно перевести их в плоскость непрерывного диалога, что позволит в случае необходимости оперативно переопределить приоритеты и заново обсудить ожидания сторон. Таким образом процесс профессионального развития будет происходить в течение целого года. И тогда ежегодная аттестация станет в первую очередь возможностью для разговора о будущем.
Высокий уровень вовлеченности является естественным результатом правильной настройки системы управления результативностью. Сравнительный анализ бизнес-структур в базе данных Gallup показал: те, кто по вовлеченности персонала находятся в первой квартили, превосходят других в следующих измерениях: по уровню удовлетворенности клиентов — на 10%; по производительности труда — на 17%; по объемам продаж — на 20%; по доходности — на 21%. Кроме этого, динамика роста доходности акций компаний из первой квартили в четыре раза выше, чем у их конкурентов.
