Почему нельзя разделять стратегию и процесс ее реализации

В течение многих лет количество инициатив по реализации бизнес-стратегий удерживается на неизменно высоком уровне. В своей статье в Harvard Business Review Мартин Ривс, старший партнер нью-йоркского офиса Boston Consulting Group, и Родольф Чармы ди Карло, руководитель проектов BCG, анализируют первопричины этого явления.

В свое время Питер Друкер (Peter Drucker) сказал: «Планы, которые немедленно не превращаются в упорный труд, являются всего лишь красивыми намерениями». Это и множество аналогичных высказываний отражают распространенное восприятие процесса реализации как чего-то отдельного от собственно стратегии. Принято считать, что в основе продуктивного внедрения стратегических замыслов лежат такие неоспоримые достоинства, как настойчивость, трудолюбие, дисциплинированность, гармонизация усилий и высокая сфокусированность. Однако этот упрощенный взгляд может быть обманчивым и свести усилия по реализации практически на нет. Вот несколько самых распространенных «ловушек», в которые попадают компании, исповедующие такую философию.

Теряется стержень сюжета

В попытках достичь высокой точности можно исписать кучу страниц планами действий и диаграммами Ганта. Однако чрезмерная сложность может разрушить процесс реализации (в такой же степени, как и невозможность сформулировать тактику). Или еще хуже: иногда демонстрация «бурной деятельности» становится самоцелью или утверждается как культурная норма. Тогда линия стратегического «сюжета» растворяется в лихорадке детализации и прочей «суеты». Фокусом внедрения должны стать важнейшие аспекты стратегического вызова или то, что открывает путь к воплощению других критически важных задач. Например, если расширение доли рынка продуктовой категории имеет ключевое значение для генерирования ценности, то основная доля планов должна показывать — как этого достичь. В своей книге «Your Strategy Needs a Strategy» («Вашей стратегии нужна стратегия») экс-президент Mars Пол Майклс (Paul Michaels) пишет: «Задача стратегии лидера сегмента (которым являемся мы) — служить двигателем роста; именно об этом вы должны думать все время».

Метрики становятся навязчивой идеей

Когда речь заходит о реализации, то часто цитируется известная сентенция Друкера о том, что «управлять можно тем, что поддается измерению». В конце концов, логике того, что результат желательно определить в количественных измерениях, возразить трудно. Но иногда прямой путь к цели оказывается самым плохим. Например, практически невозможно изобрести новые лекарства, проводя исследования в поле, ограниченном четко определенным количеством медпрепаратов (как правило, путь к прорыву проходит через изучение последних достижений химии и биологии). Также будет ошибкой фокусироваться на том, что относительно несложно измерять. В конце концов, мало кто будет отрицать значимость корпоративной культуры, хотя ее сущность практически нереально определить количественно.

Проявляется «планировочная близорукость»

В стабильных условиях акцент на жестком выполнении плана ускоряет реализацию стратегии. Если же отрасль находится в фазе становления или недавно претерпела «подрыв», план может стать «смирительной рубашкой», которая лишит компанию нужной гибкости. Среди хрестоматийных примеров — плановая экономика стран бывшего социалистического лагеря. Невозможность приспособиться к таким элементарным изменениям, как колебание спроса, порождало дефицит и перепроизводство.

Упускаются возможности для обучения

В простейших случаях реализация стратегии сводится к выполнению ряда определенных задач. Однако в среде, где наблюдается высокая степень неопределенности и происходят изменения, успех процесса часто зависит от того, насколько оперативно корректируется курс в соответствии с выводами, сделанными на основе изучения текущей ситуации. Известным примером является YouTube - ресурс, основанный в 2005-м как платформа для знакомств. Поскольку сайту так и не удалось набрать желаемую «высоту», учредители, сделав выводы из неудачного опыта, запустили новую версию платформы, которая стала очень успешным хостингом для размещения видеоматериалов.

Доминируют промежуточные цели

Неоднократная разбивка целей на подцели, которые «каскадируются» на более низкие уровни, позволяет четко донести до индивидов и подразделений, что именно от них требуется, и таким образом охватить процессом реализации целую организацию. К сожалению, при этом промежуточные цели часто воспринимаются как конечные. Среди известных иллюстраций — провальная промокампания Hoover. В 1992 году британское подразделение этого производителя бытовой техники, решив разгрузить свои склады, предложило бесплатные авиабилеты клиентам, которые купят товаров на сумму более $100. Чуть позже маркетинговая группа Hoover предложила подобный вариант американским потребителям. Предложение было внедрено столь «результативно», что компания не смогла ни удовлетворить спрос на свои пылесосы, ни возместить расходы на авиабилеты. В итоге Hoover понесла убытки в сумме $48 млн., А через несколько лет была вынуждена продать свое британское подразделение.

Невозможно увидеть «лес за деревьями»

Часто стратегические планы разбиваются на отдельные модули, которые внедряются различными частями организации. Хотя оптимизация отдельных компонентов не всегда ведет к оптимизации целого. Так, ранее политика Национальных парков США предусматривала тушение всех лесных пожаров, что приводило к разрастанию их масштабов. Почему? Дело в том, что большинство лесных пожаров небольшие и угасают сами по себе, уничтожая при этом напочвенный покров, который может стать топливом для большего огня. Поэтому в 1972 политику изменили — сейчас проводится тушение только пожаров, вызванных человеком. Бизнес-инициативы могут быть не менее сложными, чем природная среда. Итак, если нет всеобъемлющего видения стратегии и ее реализации, совокупность, казалось бы, хорошо взвешенных шагов иногда дает противоположный, крайне нежелательный эффект.

Не учитываются особенности стратегической среды

Различные типы стратегической среды требуют отличных подходов к стратегии и ее реализации. В случае создания нового технологического бизнеса — это, скорее всего, будут адаптивные методы; а для компании, которая ведет деятельность на стабильном рынке сырья, возможно, лучше всего подойдет классический подход, основанный на планировании. Если в прогнозируемой среде формулирование стратегии можно отделить от ее реализации, то в адаптивной — нет. Потому что в последнем случае стратегия является продуктом, который непрерывно формируется как итог расширения сферы действия успешных экспериментов. Кроме этого, в каждой из этих ситуаций будет отличаться природа реализации: в первой - основой будет выполнение заранее определенного плана; во второй — выявление инициативы «на местах» и экспериментирование.

Доминирует «тирания» практичности

Идея «практического» плана реализации, который был бы простым, конкретным, и при этом еще не испытывал бы изменений, выглядит недостижимой. В контексте новых обстоятельств привычные действия, которые воспринимаются как наиболее правильные, часто не дают ожидаемого эффекта. Среди самых известных иллюстраций — пример Polaroid, первопроходца в сфере цифровых фотографий. В условиях наступления диджитал-технологий эта компания, неправильно оценив будущий спрос, вместо того, чтобы создать новый беспленочный продукт, добавила новую технологию к фотоаппаратам мгновенной печати. Бывший CEO Polaroid Гэри ДиКамилло(Gary DiCamillo) так подытожил причину стратегического провала Polaroid: «Мы не могли остановить эту машину, потому что пленка для мгновенной печати была основой нашей финансовой модели». Если говорить в общем, то бизнес, который достиг уровня зрелости, может находиться в воображаемой реальности, которая все меньше будет соответствовать действительности, таким образом генерируя двойную возможность для «подрывников» — на физическом и ментальном уровнях. Предприниматели часто используют такую ​​инерцию главных игроков в качестве основы для осуществления успешного наступления.

Подробнее,фото1,фото2,фото3,фото4