Почему опыт персонала становится все более важным?
В организациях наблюдается увлечение измерением опыта своего персонала. Что за этим стоит? Не очередная ли это мимолетная мода? Организации обнаружили четкую связь между вовлеченностью и производительностью операционной деятельности. Итак, высокий уровень вовлеченности — не просто что-то из категории «неплохо бы было иметь». Это влияет на ROI, прибыльность, качество продукции, эффективность труда. А все, что имеет прямую связь с финансовым результатом, как правило, оказывается в фокусе внимания целой организации.
Сейчас компании осознают, что вовлеченность является лишь частью человеческого уравнения. Опыт персонала (employee experience, EX) — это совокупность восприятий отдельными работниками своего взаимодействия с организацией. Значение EX может быть как положительным, так и отрицательным, но это всегда напрямую влияет на производительность. Способ, которым сотрудники воспринимают свой опыт, позволяет с высокой точностью спрогнозировать результативность деятельности организации.
Если брать взаимосвязь опыта потребителей и опыта персонала, то какие здесь наблюдаются тренды?
Очень много внимания уделяется созданию максимально положительного потребительского опыта (customer experience, CX), что, несомненно, является «топливом», питающего финансовый результат. Сегодня организации тратят миллиарды, тщетно пытаясь генерировать CX на уровне, который позволил бы существенно увеличить доходы. К сожалению, многие компании не могут понять, что опыт клиентов создается персоналом. Именно сотрудники являются лицом компании. Поэтому CX является прямым результатом EX (CX = EX). Специалисты называют это явление «законом соответствия опытов». Но все же некоторые организации начинают понимать, что фокусировка исключительно на CX как средстве создания положительных впечатлений для клиентов дает обратный эффект.
Трендом последних нескольких лет было концентрирование на создании опыта потребителей, при этом полностью игнорировались те, кто ежедневно общается с клиентами. Нужно напомнить руководителям, что важно заложить «фундамент» в виде последовательно-положительного ежедневного опыта персонала, а не зацикливаться на измерениях типа — провел ли потребитель на сайте на несколько секунд больше, чем в предыдущий раз. Если хотите предоставлять клиентам непревзойденный опыт — прежде всего сформируйте среду, которая будет стимулировать высокую вовлеченность персонала.
Как влияют ожидания работодателя на опыт персонала
Большое количество исследований в области как клинической, так и организационной психологии указывают на то, что ожидания формируют основу отношений. Любые отношения — между мужем и женой, родителями и ребенком, боссом и подчиненным, компанией и сотрудником — базируются на «контракте», который представляет собой набор ожиданий всех задействованных сторон.
Некоторые из ожиданий очевидны («Вы будете работать Х часов в неделю и получать зарплату в сумме Y»); другие более завуалированные («Я проработаю большее количество часов над данным проектом, а компания учтет это, когда появится возможность для продвижения»). Такой набор ожиданий (или контракт) или выполняется, или нарушается, или оговаривается заново. Исследования показывают: факт выполнения или невыполнения этого контракта имеет большее влияние на отношения, чем среда, в которой они реализуются.
В контексте рабочей среды это значит, что уровень вовлеченности работников зависит не столько от суммы компенсации, наличия рекреационного пространства, бесплатных ланчей и других льгот. В значительной степени опыт персонала обусловлен тем, как удовлетворяются ожидания людей. Если этого нет, образуется разрыв ожиданий, который разрушает вовлеченность.
Ожидания являются теми эфемерными элементами, которые или уничтожают, или укрепляют отношения. Однако, в основном, этим мало проникаются, потому что фокусируются на «настоящей работе» — совещаниях, коммуникационных документах, электронных таблицах, прогнозах. Конечно, все это невероятно важно. Но нельзя ради этого жертвовать гармонией отношений в команде.
Кто отвечает за положительный опыт персонала? Топ-менеджмент? Управленцы среднего звена?
Специалисты отмечают, что вовлеченность — это пропорция 50/50, где 50% является ответственностью компании. Организация должна создать среду, где сотрудники сознательно будут осуществлять выбор в пользу вовлеченности.
Остальные 50% уравнения являются ответственностью работников. Многие руководители могут сказать, что несмотря на все усилия менеджмента, все равно будут люди, которые будут иметь негативный опыт. Но как бы там ни было — организация отвечает за остальные 50%.
Менеджеры и супервайзеры ежедневно совершают шаги, которые напрямую влияют на работников. Поэтому управление опытом персонала начинается с них. Хотя, в общем, все мы несем ответственность за создание и поддержание положительного EX (включая самимих сотрудников).
Как соотносится ценностное предложение для персонала с уровнем вовлеченности
Ценностное предложение, которое предоставляет компания работникам, — это лишь один из элементов стабильно положительного EX. Специалисты называют его «контрактом о бренде». Речь идет о переплетении того, чего ожидает организация от нынешних и будущих работников, и ожиданий, которые имеют эти люди относительно своего взаимодействия со структурой. Чем меньший разрыв между двумя типами ожиданий, тем успешнее компания будет привлекать и удерживать лучшие кадры, что поможет ей выигрывать в конкурентной борьбе.
Что происходит, если лидеры сознательно не занимаются созданием опыта персонала
Если лидеры вообще не уделяют этому внимание или считают, что это произойдет само по себе — чаще всего формируется негативный опыт персонала. Опыт персонала, так же как и организационная культура, создается независимо от того, планируете ли вы это или нет. Когда же организация прикладывает усилия для культивирования положительного опыта персонала, EX с большей вероятностью будет отражать ее ценности.
Это как отцовство. Став отцом предприятия руководитель считает, что имеет естественную способность эффективно взаимодействовать с ребенком. Но это не так. Над этим надо целенаправленно работать. Немало лидеров попадают в такую ловушку. В основном они оказываются на самых высоких ступенях благодаря своим предыдущим достижением, потому считают, что полученный в определенных сферах успех означает, что они имеют естественный талант управлять людьми. Для некоторых из них это может быть и так. Но опросы персонала говорят о том, что подавляющее большинство руководителей должны совершенствовать свои навыки взаимодействия с людьми.
