Путь к успешной трансформации: «смотрите в корень»
В основе неудачных трансформационных инициатив — определенная поверхностность подходов руководителей, которая проявляется в склонности концентрироваться на вопросах, не позволяющих понять суть дела. Однажды руководители одной компании выразили желание автоматизировать все участки бизнеса, но при этом на простой вопрос «почему?» никто из них не смог ничего сказать кроме общих фраз. Никто в управленческой команде не верил в трансформационный эффект, который потенциально могла дать инвестиция в технологию.
Продуктивно реализованная программа изменений может дать решения проблем, от которых зависит успешное будущее бизнеса. Если же что-то идет не так, то, несмотря на все усилия, результаты окажутся, мягко говоря, далеки от ожидаемых. Поэтому перед тем как приступить к планированию инициативы, критически важно поставить соответствующие вопросы.
Когда-то Альберт Эйнштейн сказал: «Если бы я имел час на решение проблемы, от которой зависела бы моя жизнь, то посвятил бы 55 минут обрисовке вопроса, который нужно поставить, а потом смог бы решить проблему за менее чем пять минут». То есть, чтобы получить желаемый эффект, прежде всего следует углубиться в суть дела, а не фокусироваться на том, что лежит на поверхности.
Скажем, вы руководитель розничной компании, которая быстро теряет свою долю рынка, и вам немедленно нужно что-то делать. Но не стоит начинать с вопроса «Почему основной конкурент постепенно захватывает весь наш рынок?» Вы должны посмотреть глубже, поставив, например, такие вопросы:
- Почему клиенты могут считать, что услуги, предоставляемые в магазинах, мало связаны с тем, что они покупают?
- Почему некоторые конкуренты корректируют цены в режиме реального времени?
- Почему потребители, которые делают покупки через интернет хотят, кроме доставки на дом, иметь еще и альтернативные варианты?
Формулируя вопрос, в любом случае нельзя смотреть на них под одним углом зрения. Ставить их и искать ответы должна группа разноплановых людей, потому что только тогда можно понять глубинный смысл проблемы. (Это, собственно, является одним из стержневых принципов BXT-метода, который применяет PwC.)
Например, гендиректор автопроизводственного предприятия может столкнуться с насущной необходимостью поднять уровень продаж автомобилей. Обсудив проблему с представителями подразделений маркетинга и продаж, он, скорее всего, услышит такие предложения, как: увеличить объемы рекламы и продумать систему действенных стимулов для торговых агентов. Но собрав «узких» специалистов (в частности, в сфере потребительского опыта, новейших технологий, демографии) и задав вопрос, как, по их мнению, следует подойти к формулированию стратегии на будущее, этот руководитель с большей вероятностью поймет суть проблемы. Длительная конкурентоспособность основывается не на наборе тактик, которые позволят компании продать больше автомобилей в следующем месяце, а на формулировке стратегий использования технологии, с тем чтобы в следующем десятилетии обеспечить клиентам нужный им уровень мобильности.
Базовые вопросы трансформации
Вдумчивые вопросы служат своего рода пределами, которые определяют содержание проблемы. Их можно сравнить с рамкой, обрамляющей художественное полотно, таким образом концентрируя внимание зрителя, для того чтобы картина произвела впечатление. Наверное, вы знаете проблемы своего бизнеса, но нужно выявить участки, где нужно сфокусировать ваше внимание и основные ресурсы. Для этого необходимо провести «мозговой штурм», где будут обсуждаться следующие четыре типа вопросов.
Какие основные тренды станут двигателями трансформации бизнес-среды?
Во-первых, определите точку отсчета для формирования вашего видения будущего. Какие мощные факторы, проявляющиеся в бизнес-пространстве, будут иметь наибольшее влияние на развитие вашей отрасли? Приведет ли смещение центра экономического развития с Запада на Восток к устареванию бизнес-моделей, используемых ведущими игроками? Изменит ли урбанизация тактику игры, которая сейчас позволяет одерживать победу? Достигло ли развитие технологий переломного момента, после которого отрасль превратится в неузнаваемую версию самой себя?
Как эти тренды будут «подрывать» вашу отрасль и бизнес?
Компания не в состоянии контролировать торговые, инвестиционные и миграционные потоки, но в ее силах реагировать (и предвидеть) тренды, которые будут возникать как следствие этих явлений. Поэтому вы должны свести содержание последних тенденций до уровня, на котором сможете действовать. Спросите — как эти тренды будут генерировать «подрывы», меняя потребительское поведение и подходы к конкурентной борьбе (рыночная среда), регуляторные механизмы (нерыночная среда), технологию производства и дистрибуции (операционную деятельность).
Какие наиболее значимые и наиболее непредвиденные явления и события несут в себе возможные «подрывы» и какими могут быть сценарии вашего реагирования?
Хотя невозможно предсказать будущее — в ваших силах вычленить несколько линий возможного развития событий. Каковы основные типы неопределенности, которые могут запустить несколько вероятных сценариев трансформаций в течение, скажем, пяти-десяти следующих лет? Кто, по вашему мнению, станет победителем в рамках сценария, который выглядит наиболее реалистичным?
Какие выводы можно сделать на основании этих сценариев?
И, наконец, исходя из образа будущего, который вы сформулировали для своего бизнеса — спросите, какие действия необходимо предпринять сегодня, чтобы ваша организация смогла создать стратегию движения к грядущему и внедрить изменения, необходимые для его материализации.
Практика показывает, что наибольший приток энергии руководители получают обсуждая первые три вопроса, но настоящую отдачу можно получить только проработав четвертый вопрос. При этом также очень важно как можно конкретнее сформулировать возможные последствия, которые будут иметь сценарии, которые вы будете рассматривать.
